備受業界關注的通用與雷諾-日產結盟一事已進入可行性評估階段，國內外眾多媒體在這漫長的等待中，紛紛開始猜測結盟一事未來會如何發展。
結盟的消息傳出以來，業內很多專家不約而同地將戴-克聯姻作為國際聯盟最鮮活的“反面教材”，並對戈恩和瓦格納發出警告。那麼，通用和雷諾-日產結盟可能性會有多大？將其與當年的戴-克聯姻在背景、關鍵人物的態度、文化融合度方面進行對比，或許能夠找到答案。
背景不盡相同
1998年5月7日，世界汽車工業史上發生了一件大事：德國戴姆勒－奔馳汽車公司與美國克萊斯勒汽車公司宣布合並。消息傳出後，全球汽車業如同經歷一場地震。
回顧此次合並可以發現，戴姆勒－奔馳與克萊斯勒的快速結合，一個重要背景是後者當時面臨的艱難處境。1997年，一直將北美市場視作“生命線”的克萊斯勒公司汽車銷量繼續下降，利潤同比驟減21%。本來克萊斯勒公司希望通過秋季推出新車型扭轉局面，但當時130萬輛微型車又出現了質量問題。另外克萊斯勒公司旗下某廠高昂的促銷和其他開支達3.64億美元，遠超出該廠當年利潤。
與此同時，亞洲經濟出現危機，1997年韓國汽車銷量驟減50%，印尼、泰國也在越變越糟，日本的經濟惡化使得克萊斯勒在日本的汽車銷量幾乎為零。在美國市場，克萊斯勒還要面對豐田、本田強有力的競爭。
在這樣的情形下，提出收購要約的戴姆勒－奔馳被克萊斯勒看做是“救星”。1998年，一個汽車行業超大規模的兼並案在短短四個月內宣告完成。
現在，通用的處境與當年的克萊斯勒有相似之處：都在面臨業績不斷下滑，產品銷路不暢等不利因素。但是，在通用剛剛公布的第二季度財報中可以看到，通用的重組計劃已見成效，銷售收入與去年同期相比，已有大幅攀升。這一成績不僅僅讓瓦格納揚眉吐氣，更重要的是這將堅定通用繼續走重組道路的決心，而這也讓通用不會輕易地像當年的克萊斯勒公司那樣，為獲得援助而舍棄公司的獨立地位。
另外一個大背景是，戴－克兼並案發生的1998年，世界汽車工業共發生了618起兼並收購案，交易總金額達806億美元。
關鍵人物態度截然不同
兩大關鍵人物促成戴-克的合並。其中一個是被稱為“汽車怪才”的克萊斯勒首席執行官鮑勃·伊頓。
鮑勃·伊頓曾在就任時發誓，要領導克萊斯勒公司“再不走回頭路”。但是，經過5年的努力後，鮑勃·伊頓發現，即使通過內部挖掘潛力，公司所佔的市場份額最高也只能從目前的16%上升到20%，而且為達到這一目標，克萊斯勒必須在其現有基礎上增加60萬輛的銷售量。那就意味著，公司需要再興建一條生產線，再推出多款成功的新車型。短期內出現的超過承受能力的急劇擴張將會使情況更加惡化，于是伊頓認為，如果克萊斯勒想繼續向前發展，僅僅依靠自身的力量是遠遠不夠的。所以伊頓下定決心，賣掉克萊斯勒公司，因為他相信，只有這樣才可以挽救它。
在公司發展理念上，瓦格納與伊頓不同。瓦格納在接受媒體採訪時一再強調：“在通用復興的道路上，正在進行的重組計劃必須堅決貫徹到底。”這意味著，瓦格納不會輕易放棄首席執行官這一職位，也不允許重組計劃偏離軌道。瓦格納所表現出來的堅持和強硬與當年的伊頓有著明顯的差別。
通用、雷諾-日產結盟將面臨三種企業文化衝突
跨國合並在實際運營中總會面臨不同企業文化和管理風格的衝突，而且衝突是從一些小事開始逐步堆積起來的，這在合並後的戴姆勒-克萊斯勒集團內部表現得尤為突出。如公司的總部設在德國，由德國人掌大權，可是公司規定英語是通用語言，這常常在雙方高層管理人員之間造成溝通的困難。美國人喜歡盡快推出價廉而實用的新產品，有時寧可犧牲一點產品質量。德國人卻對質量極為重視，即使耽誤新產品問世也在所不惜。雙方經常在如何賺錢的基本理念上爭論不休。克萊斯勒公司與戴姆勒公司風格也恰恰相反。克萊斯勒公司激進、大膽，而戴姆勒公司則近乎挑剔地注重細節管理和進行周密計劃。
而以上這些還不是跨國公司文化衝突的全景。從通用、雷諾-日產三方來看，未來將面臨三種企業文化的衝突，甚至三國文化的衝突。這種衝突著實讓人擔憂。要知道，想把日本人精雕細琢的工作方式、美國人大刀闊斧的工作作風、法國人略帶浪漫的創新意識融為一體可不是件容易的事。另外，如果通用、雷諾和日產合並並希望取得協同效應，一項重要工作是確保三方的員工和高層完全支持聯盟方案，而做到這一點也將相當困難。(中國汽車報/劉榴)
