王浩良帶領南汽去年扭虧
南汽集團總經理俞建偉向記者展示的數據顯示，2006年，南汽集團的營業收入為120億元，較2005年增長16.6%；產品銷售收入較2005年同期增長19.6%；利稅同比增長117%.“在調整產品結構、縮減虧損產品戰線後，我們的邊際收益增加了1億元，增幅為1個百分點。”俞建偉表示，“可控費用降低了7.03%，約為5000萬元。”2005年南汽的狀況是虧損3.5億元，王浩良擔任南汽掌門人一年半後，南汽2006年凈利潤為5000萬元左右，實現了扭虧為盈。
南汽只有保持這一增長勢頭，才是完成5年規劃的最可靠保證。王浩良表示：2007是決戰決勝之年。
俞建偉表示，南汽集團計劃2007年營業收入增加到145億元至150億元。
1月30日，上汽榮威和南汽名爵（MG），這兩個同是源自英國MGRover集團資產的基礎上發展起來的自主品牌，在同一天發布重要信息，上汽公布榮威750的價格，而南京名爵正式對媒體宣布MG7將在3月27日下線，這兩款車都源自原Rover75平臺。
南京名爵發布品牌當日，南汽集團董事長王浩良和南汽集團總經理俞建偉面對媒體，一吐其心中的抱負。
中國汽車企業是否會重組現在很難說
記者：現在MG項目在英國、美國，南京都在發展，戰線是否拉得太長了？會不會由此產生資金鏈、生產能力、組織能力的斷接？
俞建偉：我們跟美國的合作還只是一個意向書，所以，這個項目目前還不是很確定。
我們現在執行的是2211戰略，就是中、英兩個地方聯動發展。當然隨著項目的進展，我們也可以在其他國家，其他地區，按照要求、條件再進行，我們不排除在其他地方建設。
至于戰線會不會拉得太長，也就是說有沒有能力建設生產線的目標，事實上我們這個項目本身非常明確，MG名爵項目的建設是國際化的項目，英國的基地是必要保留的。
記者：去年年底的時候王董事長分別去了一汽和東風，並和他們的高層進行了較多會晤，能否透露一下會談內容？
王浩良：我到一汽主要是向他們學習，一汽給我的啟發很深。一汽的幾個階段，比如30萬輛到70萬輛到90萬輛，到“十一五”達到200萬輛，確實有幾條基本的成功經驗，對我啟發很大。
此外，在歷史上南汽和一汽老一代的關係很深，感情很深。我們主要是互相溝通，在今後發展過程中，我認為雙方也具備合作的基礎。
記者：剛剛王董事長也談到了開放合作的問題，南汽和上汽有沒有重組的可能性？
王浩良：上汽沒買到羅孚的品牌，完全是自主品牌，和我們走的是不一樣的路。MG的品牌在我們手上，相對來說我們更容易一些。我的理解是，如果兩個企業能夠各自為國家創造兩個自主品牌，我認為這對中國企業來說是一個好事。總體上來說，汽車企業很多，將來中國企業是不是能夠兼並、重組，這個事情很難說。但聯合不是壞事，目前大家都把自己的自主品牌做起來，對國家也是好事，關鍵是看這個品牌有沒有競爭力，能不能做得好。
資金的來源很多，不是最大的問題
記者：按照五年內的產能計劃，生產整車20多萬輛，要實現這個目標，資金缺口有多大？如果是通過滾動運作實現的話，如何運作？
王浩良：肯定是不斷地滾動開發，對國有企業來說，經營運作還是比較順利的。實際上，資金鏈要求確實很高。
去年我們爭取到了方方面面的支持，包括銀行。隨著南京經濟狀況的改善，銀行等機構的改善，對我們的支持力度也越來越大。不能說資金不是問題，隨著計劃的推進，我們主要還是靠資金機構以及戰略合作者的支持。去年我們在資金運作上，雖然也有難點，但總體上還是保證了工廠建設，開工以後保證了生產。
記者：從南汽集團成功競購MG羅孚的資產開始，關于南汽集團能否成功運作好自主品牌的猜想一直比較悲觀。相對于上汽集團的財大氣粗，作為南汽集團掌門人，你最大的壓力是什麼？
王浩良：媒體常說壓在王浩良頭上的是“三座大山”嘛，資金、人才、技術，那是前期講的。對我來說，最大的挑戰是，通過改革的方式讓一個老國有企業盡快向市場轉變，第二個則是企業的管理人員要盡量轉向市場經濟。
作為國有企業最難的還是體制改革。
現在汽車業是開放的，在全球市場都是流動的。比如大家最擔心的資金問題，我們可能不完全依靠國內銀行來解決，民間資金、包括外資銀行都在進入實業市場。
記者：完成第一階段的產品之後，金融機構對南汽的支持力度有多大？
俞建偉：這是商業計劃書的問題。我們對35億元項目的資金運作都可以做到，包括在英國投資的一些項目，都得到了很好的支持。
其次，我們現在有20萬的產能，你們可以去做個評估，看看這些是多少，而且本身我們的企業還有造血的功能。隨著項目的推進，我們會吸引更多的資金。
第三，我們的平臺是開放的，我們也可以融到其他行業的資本，包括民營的，甚至是國際資本，我們都可以獲得，這是多方面的。
對于企業來說，沒有哪個企業是不缺錢的，還是要看怎麼做。(記者胡瑋煒)
