幾年前看過三聯書店出版的一本名叫《書店風景》的書，裏面描寫了很多世界各地各具特色的獨立書店。這些書店在大規模連鎖經營和巨無霸式的大型書城的夾擊下，生存岌岌可危，但歷史傳承下來的文化底蘊猶存，使它們成為各自所在城市的“文化地標”，很多遊客慕名前去拜訪。

　　在北京，如果想找一家能夠被稱為“文化地標”的書店，那麼位于海淀藍旗營的萬聖書園如果不是惟一的話，也肯定是其中之一。萬聖書園以及相連的醒客咖啡廳已經成為京城很多讀書人淘書、聚會最常出沒的場所。

　　作為中國最成功的民營書店之一，十年來，萬聖書園始終堅持了自己獨立書店中的專業書店，專業書店中的學術書店的明確定位，以其特有的學術氣息在眾多的書店中脫穎而出、卓爾不群。它的經驗可以模倣嗎？它的經驗不可以模倣嗎？

　　萬聖的三條原則

　　坐在醒客咖啡廳拐角處以紅木家具裝備的小型會議室裏，萬聖書園的老板劉蘇裏（同時也是醒客咖啡廳的老板），一邊喝著他酷愛的黑咖啡，一邊將他的經營之道歸結為以下三點。

　　買書人的立場    “始終站在買書人的立場上來辦書店非常關鍵。只有用買書人的眼光來看一個書店，你才可能敏感地發現種種問題，否則就可能會跟消費者爭利益。 ”

　　堅持    馮侖（萬通集團董事局主席）常愛講一個笑話：舉杯子一次，是常規動作。５個小時，就是傻瓜。要是舉一輩子的話，就成了文物了，連看他舉杯子都得要錢。劉蘇裏對此深表認同，“誰熬的時間長誰就是英雄，真的是這個道理。當然還有智慧問題，但首先是要熬，才有成功的可能。” 

　　然而能夠熬得住的有幾家？曾幾何時很多人覺得做學術書店是個名利雙收的事，于是從１９９５年到１９９８年，一場規模浩大的超級模倣秀在全國上演，上海、廣州、武漢……甚至宜昌、齊齊哈爾這樣的城市也建起學術書店。據劉蘇裏保守估計，當時至少建起１５００家到１６００家類似的書店。然而７年後，這類書店中的四分之三倒閉或轉型，真正堅持原來方向的不足１０家。 “很多人等于受了我的騙，”劉蘇裏調侃地說，“這種書店其實很難做，如果你沒有一種理想支撐，很難堅持下去。”

　　創新    堅持不是維持，而是為了發展。２０００年底之前，劉蘇裏給自己放了一段時間的假，從而有充裕的時間把萬聖的經營從頭到尾琢磨了一遍。他認為學術書店要想做好，必須打破書和非書的壁壘，打破店銷與無店銷的壁壘。這一思考的結果，就是去年５月誕生的醒客咖啡廳和目前正在嘗試階段的無店銷售。

　　 書與咖啡互動營銷

　　“我們試圖尋找一種跟書能有機配合，互相影響、相互促進的生意跟書一起做，這就是後來的醒客。” 

　　與國內大多數書店開辦的咖啡廳附于書店一隅不同，醒客從一開始就是獨立的。它的面積有３６０平方米，佔了萬聖總面積的三分之一強，而且很快就開始盈利。

　　劉蘇裏這樣描述醒客與萬聖之間的互動，“到我們這裏買書的人很多互相之間認識，而書店沒有待著說話的地方，醒客則提供了閒聊的場所。很多買書人有這樣的‘毛病'，買來的書立即要翻一翻，而挑書已經夠累了，如果能踏踏實實的來壺茶，來杯咖啡，聽著音樂，翻著書，豈不愜意。還有萬聖常年舉辦一些跟書有關的活動，醒客也提供了一個文化界交流的場所。”據了解，醒客與萬聖之間顧客的重疊率超過３０％。

　　“萬聖—醒客”這種互動模式已經引起眾多書店追倣，全國已有不下２０家書店開始同時經營獨立的咖啡廳。

　　 劉蘇裏的生意經

　　從當初老板與顧客只能蹲在臺階上聊天的偏僻小店，到今天寬敞的店面、幽雅的咖啡廳，萬聖的環境好了很多。隨之而來的，劉蘇裏也必須應對驟然增加的房租壓力。“開書店最大的費用並不是書，房租和物業管理費才是大頭。” 

　　北京八類 外地七類 

　　自然而然的，話題轉到書店的經營上。劉蘇裏告訴記者，萬聖的定位是學術書店，這一特點決定了他們在採購上選擇性非常強，“北京有２７０多家出版社，而按照我們的計劃，只採購其中的１２９家。”

　　有意思的是，萬聖還把出版社分成不同的類別--“北京八類，外地七類”。每一年，萬聖都按出版社所提供的可銷品種和銷售量進行一次重新調整。“Ａ類的出版社每星期要聯係兩次，Ｂ類１０天聯係一次，依次遞減。”當然，除了聯係頻率不同外，在供貨折扣、結算周期、送貨方式以及退貨比例等方面都會有所不同。

　 五馬換六羊 小羊換大羊

　　按理說，學術書店並不以新書取勝，然而萬聖給人的感覺卻是常去常新，這裏面有什麼訣竅嗎？劉蘇裏介紹，一方面，萬聖確實在加大新品種的引進，每天到貨的新書品種大約有８０到１７０種，他同時透露：“這裏面還有擺放的技巧，叫做‘五馬換六羊，小羊換大羊'。”

　　萬聖的圖書是按照五級的展示順序，在有規律地移動，因此給人以常新的感覺。新書平臺→塔臺→分類平臺→書櫃平臺→上架。劉蘇裏告訴記者，塔臺是最重要的展示區，擺放的是每周銷量在前１７０名圖書，"有的書賣得好，走到第二步就停下來不動了；有的則從新書平臺直接就上書架上面去了；有的則一步步走。" 

　　為了解釋“小羊換大羊”，劉蘇裏舉了個例子：最早只有一本王小波的書，過了一段後出了４本王小波的書，那麼就需要把王小波的書和研究王小波的書放到一起。原來你看到一本王小波的書，過了１５個架子又看到一本，不會有太大的反應。但如果四五種王小波的書以及二三本研究他的書放到一起，你就會覺得，原來王小波的書這麼多呀。

　　學術店 建學科

　　劉蘇裏認為，學術店不以新書取勝，關鍵在于學科建設上的係統化。“任何一個學科當中，原始資料性的東西，只要進就不會有錯，因為研究都是從這裏開始的。元典、經典、重要的理論著作、方法性著作，學科史、主要分支，這些都不能漏掉。”這也就是為什麼很多學者跨半個北京城也要去萬聖買書的原因，因為在其他書店，是絕對買不到像《三十年代上海卷煙工業史》（上海社科院版）這樣的圖書。

　　劉蘇裏承認，萬聖到現在為止，在學科係統建設上還“缺胳膊少腿”。“因為不可能養８個像我這樣的人”，他開玩笑說，“３個都養不起！我們的池子小，人家也不願意來啊”。

　　他給自己定下的任務是，每隔兩年左右，通過學習解決掉一至兩個學科脈絡的梳理工作。為了解決考古，他差不多讀了兩年，“雖然肯定不是考古學專家，但考古的書我已經非常清楚了。”

　　培養人才是最重要的

　　像萬聖這樣一家高水準的學術書店，按照通常的理解，負責進書的採購員肯定應該是高學歷，可劉蘇裏的回答讓人跌破眼鏡，“我們對採購員沒有學歷要求，採購部主任就是個高中畢業的小夥子只有３０歲。”

　　高中學歷做採購 

　　中學畢業生懂得挑選學術書籍嗎？“如果是自己開店，他肯定不行，但在這裏，他就能行，因為有很強的支持係統。”劉蘇裏這樣解釋。

　　原來所有能夠到採購部工作的，都是在萬聖工作３年以上的老員工，必須經過物流、銷售等部門的鍛煉。勤奮加上聰明，他們的腦子被訓練得像計算機。劉蘇裏舉了個例子，一次他到外地出差，打電話回來問某種書的情況看用不用進貨，採購員當時隨口就告訴他進過幾次，還剩多少，根本就連電腦都不用查，都在腦子裏頭。用劉蘇裏的話說，“把書都摸出生命來了。”現在８０％常規性的工作，採購員完全有能力自己解決。

　　事實上，能留在萬聖工作的人也都是從眾多的應聘者中層層選拔出來的。以最近的一次為例，４２個報名者中，最終進入正式實習的只有３個。責任心是劉蘇裏選人最看重的品質。“這可以在很大程度上彌補學歷方面的不足。”同時，他也非常強調悟性。

　　學徒式培訓 

　　劉蘇裏對員工採取一種學徒加培訓的訓練方式。在我們採訪的會議室的黑板上就貼著一張培訓課程的通知。他定期親自給新招聘的員工授課，還經常帶著中層幹部走訪書店，言傳身教經營、管理經驗。訓練員工熟悉各個學科的門類、歷史、主要分支是他日常一項主要工作。（徐慧）