企業成功之道有著一些共性，而不幸的企業各有各的不幸，看清楚是什麼讓這些企業陷入困局，無疑可以作為前車之鑒。
2007年伊始，企業紛紛開始了新一年的戰略布局。其中一些希望延續去年的無限風光，產品大賣、股票升值，而另一些曾經輝煌的企業卻在經歷由于戰略決策失誤而造成的困局，擺脫虧損、尋求生存是當務之急。
海外並購多兇險
代表企業：TCL 明基
2004年曾被譽為中國企業國際化的元年。《華爾街日報》驚呼：“從石油到鐵礦，從芯片到彩電，中國企業收購世界”。對于“走出去”的中國企業來說，它們的美好初衷是把企業做大，並做成國際化的企業。但有反對的聲音認為，中國企業收購的都是國外的“問題企業”，這種並購並不是什麼討便宜的事，前景也並不樂觀。
2006年11月中旬，TCL集團發布公告稱，將結束公司品牌彩電在歐洲市場的銷售。TCL的歐洲經營上半年出現了7．63億元人民幣巨虧，虧損源自並購湯姆遜後的TCL多媒體（TM T）在歐洲彩電市場的慘敗。而在2004年，TCL集團通過收購法國老牌彩電廠商湯姆遜的彩電業務，組成全球第一大彩電企業時，TCL集團總裁李東生曾表示，未來18個月內合並的業務能夠實現贏利。但這次收購帶來的巨額虧損卻令TCL集團實難忍受。
另一起海外並購案的主角臺灣明基電通股份有限公司，曾經設想在收購德國西門子手機業務後，未來有望佔據全球手機市場的10％－15％，成為全球最大的手機生產商之一。但經歷了16個月的“跨國婚姻”，時至2006年9月28日，明基突然在臺北宣布，不再繼續投資明基德國手機公司，並向當地法院申請無力清償保護。明基在並購西門子的項目上總計已經虧損了6億歐元。
點評：對于TCL來說，導致重大虧損的主要原因在于產品，TCL沒有想到平板電視就在這一兩年內取代CRT彩電成為新主流。TCL在這方面缺少技術儲備，而湯姆遜的技術專長是投影電視。如果說TCL當初並購的是在平板電視上有充足技術儲備的國外公司，可能就會是另外一種結果了。 而有著相當深厚的國際化運作經驗的明基恰恰就失敗在對西門子的整合上。勞工糾紛造成明基轉移生產基地的計劃受阻，成本始終無法降低；德中管理層磨合困難造成在歐洲的渠道運轉效率低下，而明基在歐洲又一直依靠的是西門子之前並不成功的渠道模式；對“德國技術”的認識不足造成新產品研發效率的低下。
TCL與明基所遭遇的問題有所不同，但是他們給中國企業帶來了同樣的反思———在選擇通過接手跨國公司的衰落資產走向國際市場的時候，將風險估計得無論多大都不過分。當年李東生咨詢韋爾奇怎樣才能經營好湯姆遜，韋爾奇說“我們因為不能贏利而賣掉了這個企業”，也被人用來作為證明TCL選擇不明智的重要論據。
水土不服實無奈
代表企業：eBay
隨著全球一體化的日益增強，在越來越多的中國企業走向國外的同時，是更多的外國企業滲透到國內市場中來。但就中國當地業務來說，中國畢竟處于過渡期的市場經濟，有著獨特的國情和文化，如果將國外的經驗直接照搬過來，不研究中國人的想法和觀念，就會出現水土不服的情況。
在歐洲和美國，eBay正在成為一種生活方式。但在亞洲，eBay的美國模式卻遭遇挫敗。由于在華受到本土公司嚴重衝擊，eBay易趣在中國電子商務市場上的市場份額從最風光時刻的90％縮水到30％以下。2006年12月20日，美國eB ay公司與中國TOM在線公司共同宣布了一個被傳言已久的消息，兩家公司將攜手組建一家合資公司“TOM易趣”，由eBay和TOM在線持股分別為49％和51％。這實際上意味著e－Bay承認自己在中國電子商務市場上遭遇失敗，並選擇了部分退出。
點評：eBay一直未能理解中國市場和文化，這是該公司兵敗中國的主要原因之一。例如，與本土競爭對手淘寶網有所不同，eBay易趣並沒有為用戶提供電話支持，也不鼓勵買家和賣家直接交流。此外，當淘寶網進入中國拍賣市場、並開始提供免費服務時，eBay易趣的反應速度過慢，這導致大量用戶流失。
轉型之痛何時了？
代表企業：UT斯達康
“不把雞蛋放在一個籃子裏”永遠是一條真理。一些企業曾經憑借單一業務取得輝煌，但是市場環境的高速變化往往需要企業尋找新的利潤增長點，也就是進行轉型。企業轉型的關鍵是尋求一個好的盈利模式，這並不容易。在信息通信行業，並不缺乏商業機會，但是企業捕捉商業機會、掌控市場發展趨勢的能力就成了問題。
由于主要業務小靈通市場的逐漸萎縮，UT斯達康從2004年開始轉型，向IPTV（網絡電視）等領域擴展版圖。但是，至今國內的IPTV市場仍然沒有形成規模的跡象，再加上政策、監管等多重不確定因素，在IPTV上的投入似乎還無法于短時間內給UT斯達康帶來回報。在美國納斯達克上市的UT斯達康，近年來業績逐漸下滑並頻頻出現虧損，2006年險被資本市場摘牌，目前股價跌幅已近90％。
點評：小靈通已沒落，IPTV遠水救不了近火，曾經風光無限的UT斯達康看來時運確實不佳。但更重要的問題是，在單一的小靈通業務的風險已被外界屢屢質疑的情況下，UT斯達康似乎一直未尋得突破之法，轉型速度非常緩慢。種種跡象表明，由于在通信行業積累的時間很短，UT斯達康在抓住一個機會的時候，缺少能將其做大做強、在自己公司形成產業的能力。
擴張太快釀苦果
代表企業：順馳
最近兩年，民間投資紛紛投資房地產等熱門行業。和政府投資相比，民間投資的效率、效益更高，但是，做大了的民營企業很容易出現大問題，甚至危及到生存，這個老問題還在這些熱門行業不停地重復著。問題在于，企業迅速做大、快速發展的一般必然結果是機構迅速膨脹，並且會帶來管理、文化、人才和財務上的巨大挑戰。
2003年初還默默無聞的順馳中國曾是中國地產界最剽悍的黑馬。到2005年，順馳已成功進軍全國16個一線城市，擁有42個項目，並成為2004年中國內地房產銷售冠軍。“順馳速度”曾經是業內的奇跡，但奇跡破滅的速度也相當之快。2006年9月，順馳資金鏈在宏觀政策巨幅調整下支撐不住，以12億的“跳樓價”將55％的股權賣給了香港路勁基建公司。隨後，路勁基建方面表示，順馳拖欠的土地費用加上銀行貸款余額，總數高達46億元。
點評：順馳瘋狂擴張並惟“快”至上的同時帶來了致命的三“高”：高土地成本、高人力成本、高財務費用。在全國攻城略地的風光背後是隱患重重：繃到極限的資金鏈、問題百出的項目、混亂無序的管理、危險的運營模式……現代企業管理理論和房地產企業的經驗告訴我們，房 地產企業在做大做強和快速擴張的過程中必須確立高效的管理機制，而這些，順馳並未能做好。
品牌危機難化解
代表企業：寶潔
近年來，一些具有良好形象的跨國公司在中國屢屢出現品牌危機。之所以出現這種現象，往往是因為一些跨國公司在國內和國外執行產品質量、技術標準、售後服務到危機處理上的雙重標準，同時在華違規成本太低、國人盲目崇拜洋品牌的心理也助長了跨國公司屢屢“犯錯”。在這方面，一些知名品牌已經有了慘痛的教訓，如果對危機處理不當，損失的將不只是市場份額。
寶潔旗下SK－II品牌係列化粧品2006年9月中旬被查出禁用物質鉻和釹的消息傳出後，立即引起了軒然大波，寶潔公司在上海、北京、天津、廣州、武漢等地的專櫃和專賣店立即遭遇“退貨潮”。從“鉻釹門”事件始發，到寶潔中國發出暫停銷售、全面撤櫃的聲明，中間僅僅8天的時間，一個當初並不致命的質量事件卻讓寶潔好不容易樹立起的高檔化粧品品牌形象慘遭滑鐵盧。盡管後來SK－II產品又開始恢復銷售，但公眾對SK－II產品質量的信任短時間內恐怕難以恢復。
點評：在突如其來的危機面前，正確的危機公關策略尤為關鍵，不僅本土品牌危機公關意識亟待加強，即使是跨國化粧品巨頭也常常會有不恰當的處理舉措。寶潔不僅在退貨時設置各種令消費者深為寒心的條件，而且對于“問題產品”，寶潔公開表示堅決不停售和不召回。在危機發生後，應當與政府相關部門以及媒體保持迅速的聯係與溝通的寶潔也未採取實質行動。這樣的SK－II“復出”後，它又將如何讓消費者確信其產品質量是安全可靠的，如何讓消費者相信今後再發生類似危機的時候不“卷鋪蓋走人”？（記者李銳）
