歲末年初，房地產行業並非充滿喜慶，深圳、上海、北京等地的房價陸續走低，剛剛過去的2007年第四季度，北京市的房地產成交量更是下降了十多個百分點，關于房地產業的各種聲音四起，房地產界一時間風聲鶴唳。正在扭虧道路上摸索的住總集團剛好趕上了這個“寒冬”。
現在房價的動蕩只是暫時的
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張貴林簡歷：
北京住總集團黨委書記、董事長。
一個建築業頗具個性的人物，從一介書生到縣區的父母官，從研究院工程師到農業部公務員，從二輕工業總公司到中關村科技園區管理者，再到國有企業的領軍人，經歷了無數次角色變換。
2003年底接手千瘡百孔的中關村科技，一年後，中關村科技扭虧為盈。
2005年8月，調往住總集團，再次被推到國企改革的風口浪尖。 |
主持人：最近，關于房價下跌，甚至是兩位數下跌的聲音四起，很多開發商不得不用上了買房送裝修和家電等促銷手段，這種情況對住總的影響大嗎？你覺得行業走勢會不會因此發生變化，出現所謂的“拐點”？
張貴林：房價就像股市，漲跌都是正常的。我覺得目前房價稍微下調的原因很多，政策調控是其一，其二是現在的購房者很多已經進入了觀望期，大量的持幣待購現象自然會導致成交量減少，一些小規模的中介公司的紛紛倒閉與成交量減少關係密切。
但我們必須看到，北京是個特殊的市場，北京的房價並不完全是本地人抬上去的，全國甚至全世界的人都在北京買房，這麼大的需求，北京的房價很難持續下跌，所以我覺得震蕩是暫時的，長期來講，北京的房價還會穩中有升，只不過可能不會像之前那樣快速上升而已。
住總目前在北京主要是兩限房和經濟適用房項目，房價即便真的下跌也不會跌到兩限房和經濟適用房的價格以下，所以對住總影響不大。
主持人：你剛剛講到成交量下降是很多房地產中介公司倒閉的主要原因之一，不過，從某種程度上講，一個區域房地產中介的繁榮程度也反映著房地產市場的繁榮程度，在房價持續上漲的前兩年，中大恒基甚至創造過一個月開100家分店的紀錄，而前不久，中大恒基關閉了50多家店面，房地產市場的冬天是不是就要來臨了？
張貴林：我不認為中國房地產市場的冬天會在這兩三年來臨，國內房地產市場應該還有20年的上升期。我們可以看到，現在房地產行業的利潤率、巨大的消費需求，甚至大家都加以指責的粗放型管理，都說明國內的房地產企業還有較大的發展空間。當然，也不得不承認，房地產行業的快速增長時期可能就以此為節點過去了。
主持人：有人說房地產行業是國內最後一個粗放型行業，是依靠資源吃飯的，如果快速增長期過去，企業應該如何應對？
張貴林：房地產行業確實還沒有全面實現精細化管理，如果房價不再快速上漲，就要求企業必須注重品質和管理挖潛，住總也希望今後能多開發一些高品質的項目。另外，住總不會因為一時的房價走低而調整集團的發展戰略，我認為絕大多數公司也不會。企業要按照自己既定的目標發展，不要太在意短期的價格等外部環境的變化。
建築施工到開發商的業務轉換
主持人：現在住總正在進行轉型，但住總的攤子很大，內部結構也存在很多不合理的地方，尤其是佔據了很多人力物力的建築施工部分僅僅為集團創造了10%左右的利潤，你準備把住總改成什麼樣子？
張貴林：住總現在的內部結構比例確實存在問題，住總的業務大體分三塊：房地產開發、建築施工和文體商貿服務。現在內部比例是3：5：2，30%房地產開發，50%建築施工，20%文體商貿服務。建設施工佔50%的內部規模，卻僅僅創造10%左右的利潤，而另外一方面，佔據內部比例30%不到的房地產開發，卻創造著集團70%的利潤。
我們改革的方向是增大房地產開發的比例，以後盡量變成4：4：2或4：3：3，40%房地產開發，40%建築施工，20%文體商貿服務；或者更進一步減少建築施工，變成4：3：3，40%房地產開發，30%建築施工和30%文體商貿服務。建築施工方面也需要轉型，向技術含量高的高端建築項目發展，增加建築科技方面的投入，比如在地鐵、道路施工方面。在房地產開發方面，我們未來也要做更多的高品質房。
主持人：對于住總來說，在剛剛過去的2007年發生了很多重要的事情，也拿下了北京西三旗兩限房項目和盤活一部分不良資產。但是兩限房的利潤並不是很高，你們怎麼看待兩限房項目？
張貴林：住總兩限房和經濟適用房項目的開發體量已經達到了231萬平方米，是名副其實的政府保障性質住房建設的“國企第一大戶”。
我從兩個方面考慮兩限房：首先，未來北京的建築用地很大一部分將是兩限房性質的，房地產企業都在爭著進入這個領域，先做先積累經驗。其次，作為國有企業，利潤是我們追求的重要目標，但不是唯一目標，在保障利潤的前提下替政府分憂也是我們必須考慮的。兩限房項目很顯然幫助集團聚集了人氣，鍛煉了隊伍。
主持人：很多人比較擔心住總的後續發展能力，因為比起競爭對手，住總土地的儲有量並不是很多，而且現在土地都是招拍挂了，住總沒有上市，融資存在很大的問題，而對于房地產企業來說，土地無疑是決定性的因素之一，住總怎麼解決這些困難？
張貴林：住總資金確實緊張，一般商品房的土地價格不但奇高，而且供應有限，對我們是很大的挑戰。土地短缺的問題存在兩方面原因：一方面，住總失去了早些年拿政策換土地的大好機會，手裏並沒有大量的土地開發權；另一方面，已經拿到的土地也沒有得到有效的開發，過去與民營企業合作開發的實踐也不怎麼成功，並沒有得到一些土地的最佳收益。
老的建築國有企業，比如北辰、城建等都已經是上市公司，而沒有大規模融資的住總在招拍挂拿土地的過程中不佔資金優勢，但我們可以介入兩限房和經濟適用房的開發建設，這兩種建築用地的規模目前還都是比較大的。
當然，比較競爭對手，我們也有自己的優勢：一體化經營：住總經過20多年的發展，形成了開發、設計、施工、物業管理等一體化經營的發展路徑。
主持人：目前，房地產行業下鄉的勢頭似乎正勁，許多房地產企業都在二線城市圈地，住總似乎並沒有和大多數企業一樣在二三線城市大規模圈地？
張貴林：實話說還是因為資金緊張。但住總也在二三線城市有所舉動，2006年，集團下屬的金第房地產公司中標了桂林36萬平方米的商品住宅用地，拉開了住總集團適時進入二三線城市的序幕。
盡管如此，比較許多在二三線城市紛紛設立分公司的企業，住總在二三線城市的舉動還不是很大。其實對于房地產企業來說，現在並不是進入二三線城市的最好時機，早一些更好，目前恐怕只有發展相對欠發達的二線城市，還有很多機會。
住總希望比較多地參與北京以南的二三線城市的開發，比如以濟南等東部城市為主；項目類別以中高檔住宅為主，和當地開發企業適當拉開競爭層次。
主持人：外界猜測，住總之所以沒有大規模地進軍國內二三線城市市場，除了資金的原因外，還要騰出精力進軍海外。2007年年初，住總也明確地把海外市場的發展提到了很高的戰略層面，國際化是目前住總的主要戰略之一嗎？
張貴林：我們提出的集團發展戰略是“立足北京、輻射全國，進軍海外”。住總在非洲、東南亞等30多個國家和地區承接了70多個經濟援助項目和承包工程項目，國外合同額累計達60億元人民幣，外派勞務人員13000人。2007年住總完成的海外營業額達7.03億元。盡管如此，住總自己在海外投資開發的項目還沒有，主要是建築施工、工程承包方面。希望未來能夠增加一些深度的開發行為。
當然，要想在國際市場上有更大的作為，必須做出變革。首先變的是策略。必須由最初的勞務輸出型承包走向聯合總承包的路子，與國際大集團聯合。其次變的是融資模式。要改變過去與國內單一銀行合作的融資模式，要與國內外大銀行進行聯合，解決海外拓展的資金問題。再次要變革勞務策略。一手抓好國內勞務輸出基地建設，力爭儲備5000名熟練工人，隨時派往工資水平比非洲高的歐洲國家；一手抓好中東、非洲當地勞務人員的培訓工程建設，由住總工人親自培訓當地工人。
國企改革要敢于“痛下殺手”
主持人：你似乎一直和國企改制緊密相聯，剛剛重組完中關村科技後，隨即又被派到了住總集團，你覺得國企改革的突破口在什麼地方？
張貴林：我認為國企改革就是要解決兩個問題：融資平臺和體制機制。國有企業虧損的主要原因來自于兩方面：經營管理不善、“五毒”俱全。企業改革一定要先建章立制，制度管人、管事、管財、管物，淡化人治；其次要消滅“五毒”：亂投資、亂擔保、亂合作、亂用人、亂借貸。很多國有企業都不同程度地存在這五個問題。擔保是最可怕的，住總因此賠付的資金上億。亂拆借，拿了錢在手裏，沒有項目。亂用人也很可怕，企業發展一定要選好人，要有開放的人才觀。
主持人：你從掌管中關村科技的過程中得到了哪些經驗和教訓？哪些經驗和教訓可以指導住總？
張貴林：到中關村以後的感覺除了企業要加強經營管理外，還要有風險意識。無論是中關村科技公司還是住總，我認為要強調的是：一是強化制度管理，實施項目責任承包；二是強化資源整合，處理無效資產；三是尋找新的增長點。
我選擇的突破口是內部資源整合，因為只有整合資源，才能消滅虧損，才能集中產業。我給住總動了大手術，重組商砼產業，整合鋼構公司和模板租賃業務，並對住總鑫鵬塔吊租賃公司實施拆分，徹底解決了這三家虧損企業，也集合做強了集團的商砼等相關產業。
同時也要解決融資平臺的問題，我們正在整合集團內部的三家房地產公司，預計在2009年把房地產開發業務整體上市。
整體來看，住總需要盡快落實四個方面的工作：內部資源整合;房地產板塊整體上市;施工企業股份制改造，引進一些戰略投資者;文體產業做強做大，和國際上加強交流與合作。
在體制問題上，住總也需要快速裂變。需要形成相互制約、相互監督的股東結構，避免國有企業單一控制，國有控股控制在50%、70%以上，引進項目融資。
主持人：你當時也是用了大同小異的方法讓中關村扭虧為盈？
張貴林：差不多，中關村當時的狀況是千瘡百孔：負債高達54億元，擔保更高，多達60多億元，企業外部形象嚴重受損，資產已經被凍結，股票也帶上了ST的帽子，面臨退市風險。
上任後只能先摸清楚情況，前幾個月主要是調查研究，我當時提出三步走：第一步，建章立制，規范和強化管理；第二步，瘦身減負，清理無效投資，拿一部分錢還銀行貸款；第三步，化解擔保風險，實施戰略重組。這三步走就是為兩大目標服務：保牌摘帽和推進重組。僅僅用了一年多的時間，中關村科技就實現了扭虧為盈。
主持人：給外界的感覺，你是一個非常強勢的人，你怎麼評價自己的管理風格？
張貴林：我不怎麼愛發火，只有極少數的時候會發怒，比如有人因個人原因給企業帶來了損失。我簡單總結自己：精、嚴。制度管人、管事，以和為貴。和諧的管理，國企和民營企業不同，還有很多責任要擔負。再者，強調團隊，不突出個人。我也常跟員工說，吃點兒虧是福氣，不要太計較。
我還是一個相對放權的人，控制欲不是很強。當然放權是制度下的放權。集團內的許多具體事情怎麼做我放手，只要目標是對的，方法就是他們的事情。
八卦老板
對你影響最大的一個人？
鄧小平。
最想跟別人分享的一句話？
一個企業的發展，主要成敗因素是“三位一體”，即是否有正確的發展戰略、科學的管理和人才聚集。
正在思考的問題是什麼？
企業上市。
你對員工說得最多的一句話是什麼？
吃點兒虧是福氣。
平時有什麼休閒愛好？
看書、看新聞、爬山。
描述一下自己的性格？
勤奮做事，真誠待人。
主持人的話
“渡手”張貴林
若非有人介紹，真不相信眼前這位看上去像大學教師的人就是張貴林。
採訪前看過關于他的許多資料，自然而然地在腦子裏描繪出了將要採訪人的形象，在中關村科技快要宣布破產的時刻臨危受命，大刀闊斧砍掉許多雖然不盈利，但相當撐門面的業務，剛剛扭虧為盈這家企業，就隨即被任命為另外一家虧損企業——住總的董事長，似乎沒福氣生活在“太平盛世”。
應該是個威風凜凜、不怒而威又略帶悲情氣息的形象吧。現實卻是溫和，愛笑，十分書卷氣，面對記者時甚至有些靦腆。
也許這樣具有“外表欺騙”的改革者，改革成功的幾率反倒大一些，極強的親和力能夠很快獲得各個環節的人的信任及合作。也許就因為如此，在他大刀闊斧地出售不良資產、合並機構的時候才沒有碰到員工集體反對這道難以跨過的坎。
其手下的一名高級經理人如此評價：“張總看起來很溫和，思路非常清晰，崇尚制度，做事主次分明，不糾纏在小事小非上，一旦確定了方向，就努力調動一切資源向這個方向努力。還有一點很重要，他不盲目冒險。”
事實也確是如此，不管到哪個公司，張貴林要做的第一件事就是先摸底，不弄明白問題的症結所在不動手，甚至可以因此而放任短時間的無所作為。在摸清事實真相以後，張貴林還總能準確地來個概括，總能適時地總結出中心思想。
比如，2003年張貴林接手中關村科技的時候，對中關村科技當時的項目進行逐個分析，對盈利能力強和收益大的項目，如北京中關村四環醫藥開發有限公司等，要進一步為公司創造持續的盈利點。對投資收益達不到預期目標的項目適時地進行資產處置和轉讓，以盡快收回資金，歸還部分銀行貸款，緩解資金壓力。對部分扭虧無望且前景渺茫的項目採取關、停、並、轉等形式，減少虧損和損失。
2004年，在張貴林大刀闊斧地處理掉許多不良資產後，中關村科技實現了盈利，2005年接手同樣虧損的住總集團時，張貴林積累的改革經驗重新派上了用場。用大同小異的方法，張貴林帶領住總集團走出了逐年下滑的陰影。
善于總結的張貴林似乎打造了治理國有企業的“三把刷子”。第一把是建章立制。先努力把管理層置身在國有企業錯綜復雜的人際關係之外，讓人際關係盡量少地影響決策管理。“制度管人管事、管錢管物，代替人治，用制度化、規范化克服隨意性、盲目性。”
第二把是瘦身減負。對不盈利的、扭虧無望的、前景不明的項目，大刀闊斧地進行清算，採取關閉、休眠或拍賣等措施，逐一清理寄生在優質資產之上的蛀蟲。
第三把是實施戰略重組，尋求新的增長點。能重組的重組，能盤活的盤活，盡量把優質的資產整合在一起，盡量為保留下來的項目尋求新的增長點。
至于這“三把刷子”是否能夠再次點石成金，還需要拿住總集團的業績說話，至少2007年1~9月的數據顯示，住總集團的企業經營總額達到74.2億元，同比增長18%。（作者：張一君）
