“過去一年我們做了26項有關海外並購的研究，但是一例都沒有成功，最主要原因是覺得風險太多，不是匯率、利率的風險，就是整合的風險。”中國建設銀行董事長郭樹清說，“但是我們也不著急。中國公司在海外並購時要更謹慎一些，更小心一些，因為我們在這些領域確實沒有經驗。”

    “並購是一個戰場，不是鋪滿玫瑰的花園。”中國工商銀行董事長姜建清直言，許多轟轟烈烈、被市場寄予厚望的並購，之所以無聲無息，以令人失望的結局告終，根本問題是由于整合失敗導致。

    在3月22日舉行的中國發展高層論壇上，談及近年來引起諸多關注的海外並購，中國銀行業巨頭們並沒有顯露出更多的急切，而是多了幾分謹慎。

    海外並購將成最常用詞匯

    “中國經濟經過了30年的高速增長，初略估算目前官方和民間至少有2萬億美元的外匯資產，可在海外投資形成的固定資產大概到去年底僅1千億美元，這顯然不成比例。”郭樹清在此次論壇上坦言。

    2006年，中國建設銀行成功並購了美洲銀行的亞洲業務。而中國最大的國有商業銀行中國工商銀行去年則並購了南非最大的銀行———標準銀行20%的股權，成為當年全球最重大的並購案之一。

    “海外並購將是中國的企業包括銀行在未來幾十年中最經常使用的詞匯和面臨的挑戰。”姜建清說，與國際一些領先銀行相比較，中國銀行業國際化經營的程度較低。以工行為例，至去年末其境外機構資產只佔總資產的3%，盈利只佔3.6%。

    而建行境外機構盈利佔整體利潤的百分比僅為工行的一半。“這多少還是在其次，更重要的是，我們的經濟越來越國際化了、越來越全球化了，無論是為了提升服務、培養客戶、獲取海外信息，還是出于培養人才、分散風險的考慮，都需要我們‘走出去’。”郭樹清表示。

    姜建清也指出，在經濟全球化迅猛發展的今天，國際化戰略已經成為金融全球化發展的迫切要求。從服務與客戶國際化、新業務增長點、分散風險、戰略轉型需要以及股指優勢等五個方面來看，中資銀行在完成改制上市、實力大增之後，都具有開展國際化布局的必要性。

    不過，郭樹清也坦言在國際化過程中面臨諸多風險。首先是國際市場環境，如目前次貸危機仍在蔓延，底部難以估計；其次是跨國經營中帶來很多新約束，如跨國信息集中、貿易保護主義等等。此外還有國際化人才培訓以及文化整合等方面的挑戰。“所以我們要一步步做，要有耐心。”

    不是便宜貨就買

    對于海外並購中的風險，姜建清建議可從三方面著手應對。“首先，要確定並購的時機和定價。應該在最合適的時間、地點以合適的價格來出手。”但他也承認，由于並購中存在諸多難以估計的因素，準確定價並非易事。同時，雖說一般應在市場不景氣時介入並購，但此時，潛在的投資者也常會由于對預期不看好而放棄機會，並購難以得到董事會和股東的支持。

    其次，姜建清建議要確保並購和整合兩個階段都能取得成功。他表示，很大比例的失敗都是由于整合失敗導致的，並購價值的目標實現是一個艱難的、漫長的過程，要把更大的精力放到整合上，並購的成功只是成功的第一步。

    他最後還強調，並購者要有明確的發展目標和發展戰略。他說，商業銀行不是專屬財務投資的機構，“一定要考慮並購的戰略，不是便宜貨就買”。

    “通常情況，收購方會低估整合所需要的時間，以及這個過程給公司帶來的影響。整個整合的成本往往要比預算的成本高兩倍以上。”匯豐銀行被認為是通過並購實現其全球公司願景的一個經典案例，其董事長葛霖在此次論壇上表示，除了並購符合公司的基本戰略，並能為其帶來高附加值外，對並購後整合的充分估計也相當重要。

    整合不僅來自于機構、業務、係統等方面，還有人群和文化方面的契合。葛霖表示，人是在並購過程中最重要的資產，但被收購的機構及其員工、所在社區，會給收購方帶來一些管理上的挑戰，收購方需對此給予足夠的重視，並保證整體品牌會因並購得到增強，而非受到並購的負面影響。

    “現在是到了需要認真研究並購的時候了。”郭樹清認為，“關于海外並購，最重要的是看是不是出于業務發展的需要，特別是是否出于主營業務的需要，能否帶來核心競爭力，能否給市場、消費者和股東增加福利，而不是簡單的貪圖擴大規模、制造市場影響、謀求新聞媒體效果。”

    郭樹清表示，不應該再去把“控制”的概念作為一個很重要的並購中需要考慮的因素了。“我們一開始就不主張去國外直接控制或者經營什麼企業或者行業。我們肯定一開始就是地方化的，管理團隊肯定是當地化的。”

    他還建議在並購中要加強各方之間的溝通和理解，並呼吁有關國家，特別是發達國家，能否對中國公司海外並購活動的態度更積極一點，或至少中立一點。“我想，這樣對推動經濟全球化，推動效率的提高，推動整個全球經濟和社會的福利都有好處。”他說。（蔣菡）