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聯想、長城、華為三種國際化模式
www.XINHUANET.com  2004年12月13日 14:27:15  來源:eNet

    昨天上午ISTC簽約儀式上,長城集團總裁盧明稱:聯想收購IBM個人電腦業務既有很高風險,也是極大的機遇,長城欽佩聯想的勇氣與智慧。盧明同時表示:長城會用自己的方式進行國際化。

    聯想國際化:以資金換市場

    聯想在國內市場的競爭力非常明顯,規模採購帶來的成本優勢、渠道建設的通路優勢、服務網絡廣闊及時的優勢、對國內市場敏銳的觸覺和對國內消費者心態的良好把握、以及在國內市場的品牌知名度。細分市場、産品定位都是聯想的強項,聯想産品策略往往是競爭對手的風向標,HP、DELL等國際廠商在中國市場也不得不跟隨聯想變化。

    但在國際市場,聯想這些優勢蕩然無存,2008年北京奧運為聯想提供了一個提高品牌影響力的機會,但聯想也為此付出不小的成本。

    斥巨資收購IBM個人電腦業務,對于聯想來説也是一次以資金換市場的行動,對于聯想國際化有至關重要的推動作用。

    首先收購IBM事件本身,對提高聯想品牌在海外的知名度就有極大促進作用。進駐IBM海外機構、利用IBM海外渠道,則是更重要一步。

    至于提高採購規模,進一步擴大成本優勢,對于聯想國際化並沒有太大意義,DELL採購規模和成本依然更具優勢,聯想還很難在短期內超越DELL在全球個人電腦市場的優勢。

    而聯想首先面臨的難題就是資金鏈緊張,據可靠消息透露,收購完成後,聯想市場部已經停止許多原定推廣計劃。在海外市場,如果聯想不能快速在收購後進行一係列市場活動,收購行為帶來的品牌影響力會隨時間推移大打折扣。

    另一個接踵而來的問題就是人事問題,據可靠消息來源:IBM為了保護聯想的投資,要求被收購部門的員工不得轉入其它部門,要麼辭職、要麼“改姓聯想”。但聯想能否順利接收這些人員,依然是大問題。

    即使人事交接順利,競爭對手對IBM渠道的搶食,也會對聯想成功接收IBM原有海外渠道造成影響。不過歐美市場上個人電腦的低端形態,使得産品性價比和渠道利潤成為渠道選擇廠商的主導因素,而非國內的行業或地域壟斷形態,這能為聯想爭取渠道提供機會。

    整合期一過,聯想將面對真正的挑戰:售後服務模式的選擇、銷售模式的選擇、海外消費者心理的揣摩、和物流架構的調整以及針對海外市場“風向標”廠商的競爭手段。

    但對聯想,目前更重要的是首先挺過這一段艱苦的“窮日子”,和對IBM個人電腦部門虧損原因作出恰當分析。

    長城國際化:以成本換市場

    長城集團是目前國內最大的IT出口産品制造企業,IBM、金士頓、貝特技術、日立、艾科泰等國際知名企業均將部分産品生産委托給長城。目前累計出口創匯183億美元,平均每年遞增81%。

    長城的競爭力體現在八個字中:“中國制造,長城品質”。中國制造意味著便宜,長城品質意味著質量。

    在中國制造,成本的低廉保證長城即使價格有競爭力,也能保持一定利潤,這是長城能夠在全球IT産業鏈中制造一環佔據重要角色的原因。

    而另一方面,深圳得天獨厚的環境也是長城成就的基礎。目前深圳GDP有60%以上來自IT産業,在當地形成完整的IT圈,這為長城完善産業鏈、協調上下遊關係提供良好的産業生態環境。同時深圳是全球第四大集裝箱港口,長城出口成本無疑也得到壓縮。近水樓臺先得月是長城在深圳呵護下成長的真實寫照。

    但長城以制造為本的問題也會逐漸顯現,隨著中國整體經濟水平的提高、以及更低成本的制造地興起,中國制造勢必會逐漸喪失成本優勢。一旦長城優越的産業環境優勢被對手其它優勢相抵消,而長城又不能在其它方面作出成就,勢必會逐漸失去價值。

    長城品質固然也是長城的核心競爭力另一所在,但長城品質的控制能力多數來自于訂貨夥伴的指導與協助。這些國際巨頭既然能在中國扶植起長城,也完全能在其它地區扶植起別的制造商。

    由IBM個人電腦制造商到IBM低端服務器制造商的進化,可以説是長城的運氣,IBM放棄利潤菲薄的個人電腦業務是發展的必然,但將低端服務器變成規模化産品而不是放棄則多少有些偶然。這樣的進化在今後是否還會有機會,則很難説。

    “三百六十行,行行出狀元”,長城已經離富士康越來越近,但要想將在制造業獲得鐵飯碗,還需要繼續努力,在制造工藝方面逐漸擺脫對下單方的依賴,從成本致勝徹底轉變為品質致勝。

    華為國際化:以利潤換市場

    華為在國際化方面作出的行動,已經報道得足夠多,最出名的華為海外廣告“不同的只是價格”,已經説明一切。

    華為的國際化無疑是三者中目前最成功的,其主打的電信局端設備等産品本身屬于高利潤産品,即使華為保持價格競爭力,依然有可觀利潤。而華為在技術創新方面也並不落後,物美價廉是華為國際化的利器。從這種意義上講,華為是長城的升級版。

    小結:

    國際化對于中國企業來説絕非易事,保持國際競爭力是國際化的根本。正如盧明所説,不同的企業有不同的核心競爭力,長城、華為的競爭力都在産品“硬價值”上,不易受民族心理的影響;而聯想國內市場競爭力表現在産品“軟價值”上,對不同文化背景的消費者會有不同程度作用,無法直接在海外復制,也因此使得聯想國際化勢必比長城、華為更加艱難。

    在軟價值方面:雀巢咖啡、可口可樂、麥當勞等企業成功將國外消費習慣帶入中國;但中國的茶飲料卻始終不能在海外有所突破。聯想面對的問題與此類似,成敗將取決于能否突破海外消費者的心理防線、或能否轉而向其它方向尋找海外競爭力。

    其實,中國的創匯大戶如紡織品等,都是走的長城或華為模式,低成本、低利潤、高性價比是其最有效的外貿突破口。除了中國功夫,還從來沒有中國産品能夠靠“軟價值”贏得國外消費者。聯想如果取得成功,將為中國産品概念輸出開創先例,為更多中國企業國際化開辟新思路。

    如果有一天中國企業在全球市場能作到“以技術換市場、以概念換市場、以標準換市場”,才説明我們真正強大起來。或許這種設想會在海爾、TCL等家電廠商中首先實現。 (趙曉陽)


(責任編輯:李燕博)
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