集體決策有一定規則,不遵守集體決策規則,失敗是不可避免的。
一、從眾效應
協商出來的決策有時候錯得很離譜,那是因為大多數人的意見會左右少數其他協商者的看法。雖然群體會比單獨個體有更高的道德標準和智慧,但是,協商往往以多數人的意見為意見。
美國心理學家謝裏夫早在上世紀30年代就做過社會心理學中的從眾行為的實驗研究。但經典的從眾行為實驗,是心理學家阿瑟在上世紀50年代進行的,過程如下:將長短不一的三條線平行等距放在一起,分別標A、B、C,然後在這三條線的旁邊再畫一條線,與B線等長,作為測試線,讓測試者找出這三條線中哪條線與測試線等長。
本來視力正常的人一眼就能看出結果,但測試者做了一點手腳,在被測試的人群中安插了“自己人”,並讓“自己人”先回答問題。最後的實驗結果讓世人不可理解:如果前一位選擇A時,將有3%的人回答錯誤；如果前兩位都答A時,將有13%的人都選A；如果前三位都答A時,錯誤率上升到33%。
阿瑟的實驗不是測試視力,而是心理測試。通過這個實驗,我們可以得出這樣一個結論:很多人判斷的標準之一是看別人是怎麼想的,尤其是當我們要決定什麼是正確的時候。因為“當大家都以相同的方式去思考,就沒有誰會去想得太認真”。成員們草率地同意了錯誤的解決方案,接著互相反饋,使整個群體產生錯誤,悲劇由此而生。
二、緊急一致思維
在處理突發事件時,由于沒有預案,對信息不掌握,又必須馬上作出決策時,群體的成員處于巨大的壓力下,每個人都沒有主意。由于決策的重要性、復雜性、與現實的緊迫性,往往是決策框架或政策上的可供選擇方案不管是好是壞,只要誰先提出意見,誰的意見就可能被馬上採納,使群體很快形成一致思維。而這時的信息收集也呈現出一面倒,努力附和這個方案。有時候,決策正確與否並非全與學歷和智商有關。在緊急情況下,任何一個人的經驗都可以幹擾群體的決策,甚至在集體決策中起決定作用。因此,集體在決策時,尤其是在緊急情況下,對經驗也須質疑。
三、群體決策的管理
如果一個人搞錯了方向,可以很簡單地轉向、還原或歸零。但是,如果一個群體跑錯了方向,要把他們糾正過來,就需要較長一段時間和較大的代價。
決策討論或協商要得到更多的方案:一是領導避免提前透露自己的意見。二是專家避免提前透露意見。三是尋求差異。成功群體審慎討論要靠對衝突與異議的技巧管理。在會議的早期階段,應鼓勵群體成員各自抒發自己的見解,以求差異化。群體若要得出一個結論,一靠事實,二靠思考周密的爭論。通用汽車前任董事長施諾安曾在主持一項會議時說:“各位先生,我認為我們都同意了。所以我建議這件事留到下次會議時再討論,讓我們有時間想想不同意的理由。或許可以更了解這個決定的意義。”只有不同意見都充分表達,才可能得到更多的方案。 （作者：陳立 摘自《學習時報》）
怎樣看待輿論監督下幹部難當
民主如何才是一個好東西?
改革的實質問題是有無公眾參與
以“陽光”來體現民主
