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娃哈哈的案例告訴我們，一個真正富有競爭力的、可以和跨國公司同臺競技的企業不是政府保護出來的，不是模倣跨國公司得來的，而是在中國市場經濟的實踐中，在和高手過招，自身不斷創新的過程中摔打出來的。跨國公司只不過是一個普通的競爭者，他們有他們的優勢和局限，在競爭中他們既可能是狼，也可能變成紙老虎。
3月15日，山東大學迎來了一位特殊的客人，他的到來吸引了齊魯所有的財經記者和山東知名的多所大學的莘莘學子，他就是中國最大的食品飲料企業創始人、年銷售超過60億元的娃哈哈集團總經理宗慶後先生。在山東大學特約嘉賓宗總所作的這次不同尋常的演講內容裏，記者了解到這個中國最大食品企業的很多鮮為人知的企業故事。
在經歷了2001年中國飲料業的多事之秋後，娃哈哈掌門人宗慶後有了一個新綽號："不倒翁"。這個綽號是對激烈競爭的中國飲料業2001年的隱喻。在剛剛過去的一年，中國本土飲料業另外幾大巨頭健力寶、樂百氏、旭日升、農夫山泉、椰樹等相繼經歷了種種波折，不是被重組並購便是面對市場頹勢，陣腳大亂，中國本土飲料業幾乎集體陷入低潮。
而在這個本土飲料企業敗相叢生的年頭，為躲避9.11的寒流，“兩樂”的中國攻略更加氣勢逼人。2001年底，可口可樂總裁杜達夫再度造訪中國，一出手就是1.5億美金，一個龐大的打造全方位飲料公司的新中國戰略正在浮出水面；和可口可樂在全世界每一個地方都"爭風吃醋"的百事可樂也不甘示弱，去年收購全球第五大食品集團“桂格”之後，“百事”刀鋒已經直指可口可樂全球老大的地位，將“桂格”的係列產品比如運動型飲料“佳得樂”整合進“百事”的產品係列，全面迎擊"保銳得"就是“百事”組合拳中的第一擊。而另外一家跨國公司，一向低調的法國“達能”也終于跳了出來，借“樂百氏”之危，資本說話，何伯權下課，“達能”中國區總裁秦鵬親自操刀，全面接管了“樂百氏”。
時值中國入世之際，何伯權慨嘆：“達能”讓他上了中國入世的第一課。
何氏話音未落，曾一直扮演中國飲料業旗手的“健力寶”也陡生變局，大股東三水市政府插著草標執意要把它賣掉，一時間，跨國巨頭爭相並購，最終被浙江國投虎口奪食，而其總經理李經緯那張抬頭問天、淚光閃爍的照片則把“健力寶”這個昔日"東方魔水"，今日"遲暮英雄"的悲壯傳達到了每一個中國人心中。
“健力寶”降旗這天，對中國民族飲料業來說，是真正值得痛思的一天。
山雨欲來風滿樓。但是中國本土飲料業並沒有集體"沉默"。在眾企業的節節敗退中，在低潮中，有一面旗幟依舊在高高飄揚，那就是獨撐中國本土飲料業大局的娃哈哈集團。不管其掌門人宗慶後願不願意，這個扛起大旗，挽本土飲料業于即倒的重任已非娃哈哈莫屬。
2001年，娃哈哈集團以總產量250萬噸，年銷售額62億人民幣的業績繼續高歌猛進，這不僅僅意味著娃哈哈從1994年以來的中國飲料業江湖老大地位依然巋然不動，而且意味著在中國，現在娃哈哈已經第一次在總銷量上超越了頭號強敵：可口可樂。 | 
很多專業人員在研究娃哈哈高速成長時發現，其實，單純從某個營銷要素來看，娃哈哈並不佔有明顯的優勢，以公關策劃為例，農夫山泉做得似乎更有聲有色。由讚助中國乒乓球隊一舉成名，2000年又挑起名震江湖的"天然水與純凈水"之爭等等。然而，農夫山泉打贏了嘴仗卻打輸了身體。2000年年底，農夫山泉業績大滑。眾多經銷商因為農夫山泉不穩定的商務政策而遭受損失，渠道危機伴隨大量庫存和巨額虧損壓得農夫山泉喘不過氣來。
但到了90年代後期，通路競爭日趨激烈，零售業態不斷變化。"坐批衰落，行批崛起"，廠家主動服務于商場和小店，尤其是城市通路開始向終端掌控型轉變，大戶制宣告衰落。健力寶也正是在這個時期，無論從產品組合還是通路維新方面都停滯不前，變成了遲鈍的"恐龍"，最終走向市場衰竭。而不得不應市場而變的娃哈哈則迅速調整了自己的通路策略，構架起新的銷售體係。
種悲觀的氣氛中，甚至連他的部下也多有懷疑。也難怪，此時，無論是國內還是國外，碳酸飲料的絕大部分份額一直被兩樂壟斷，而在中國，這個數據更是一度達到在80％以上。90年代初，還有一批國產可樂品牌諸如重慶的天府可樂，山東的嶗山可樂，河南的少林可樂，北京的昌平可樂，甚至在非常可樂的老家杭州，也曾有一個聽上去非常響亮的牌子"中國可樂"，然而，沒有幾年，在“兩樂”的市場夾攻和合資誘惑下，"水淹七軍"，這些牌子基本上都戰死沙場或繳械投降。