海底撈。圖片來源：中國經濟網

　　海底撈是一家著名的中國火鍋連鎖店，在中國擁有82家店，僱員1萬多人，每年接待3000萬人次。

　　去年下半年，海底撈悄悄地來到新加坡，但口碑效應使得它生意依然火爆，在網絡上引起新移民和曾到過中國的新加坡人的關注。

　　海底撈獨特的服務和管理方式，帶來的不只是一家餐館，也是一種不一樣的餐飲文化。

　　《新匯點》專訪海底撈大當家張勇，聽他談海底撈的故事，為何在新加坡開分店，以及新加坡經驗對他的 啟發。

　　到過海底撈的顧客，無不對其服務留下深刻的印象，有“受寵若驚”的顧客稱之為“變態伺候”。入座後有人送上綁頭髮用的橡皮筋、圍裙、手機套，就餐時服務員不時遞上熱毛巾。

　　火鍋在中國是門檻低、差異化低的行業。2011年，北京大學光華管理學院訪問教授黃鐵鷹出版的暢銷書《海底撈你學不會》，點明海底撈很難模仿。黃鐵鷹在2009年的文章《海底撈的管理智慧》，成為《哈佛商業評論》中文版進入中國八年影響最大的案例，中國很多大學的商學院都講授海底撈的故事。

　　等待入座有各種免費服務

　　從1994年成立至今，海底撈在北京、上海、鄭州、西安、深圳、廣州等城市，都開設分店，如今在中國擁有82家店、僱員1萬多人，每年要接待3000萬人次，是中國規模最大的餐飲連鎖企業之一。

　　海底撈在海外的首家分店，去年10月底在新加坡的克拉碼頭開業。和在中國的店面一樣，如果顧客正在排隊等待入座，可以免費享受各種服務，如美甲、洗眼鏡、手機貼膜、小吃等；也讓顧客自己動手折千紙鶴，折滿30隻可以換取免費火鍋配菜一盤，讓等待過程不會乏味。記者採訪的時候，等候的兩名女顧客正在美甲，過一會看到忙完的美甲師抱起一個幼兒，逗他玩樂。

　　記者問：“是你的孩子嗎？”

　　美甲師説：“不是，是顧客的，我幫他們帶一會。”

　　就是這樣的細節服務，讓海底撈成為顧客熱衷傳播的神奇故事。

　　希望降低大家對客服期望

　　在新加坡，本地人和移民或留學生，早已在微博、論壇、等社交媒體裏熱烈地討論，海底撈來到新加坡，分享自己在店裏消費後的體驗，還配上很多有趣的説明。

　　海底撈新加坡分店有48桌，在本地來説面積不小，但和中國所有分店相比，卻是規模最小的。顧客基本上要等一兩小時，但依然客似雲來。剛開業時，70%顧客有中國背景，如今新加坡人佔60%左右，不乏孫燕姿等名人。

　　四川海底撈餐飲董事長兼創辦人張勇對此卻很謙虛：“傳説中，海底撈的服務水平是名不符實的，我們的知名度已經高於我們的管理水平。

　　“因為網絡的關係，大家現在提起海底撈，都覺得很神奇，好像海底撈很好；但是如果你抱着這種想法來，肯定會失望。”

　　他希望能夠降低大家對客服的期望，而不是提高客服的期望。

　　他解釋，海底撈整個企業1萬多人，不可能每個服務員都對客人很好。每個服務員都有心情、健康的原因，或是各種各樣的因素影響服務質量。

　　張勇心目中的“服務好”，和網友口中的服務好的定義不一樣。他説：“網上指的服務好是説服務態度好，我們理解的是包括口味、環境、食品安全等很多因素，服務態度只是服務好其中一個很小的環節。服務是一個綜合的東西。

　　“網上表揚的是我們的服務態度好，其實態度沒有什麼不好的。你到別人的飯店去，吃飯難道別人把你往外推嗎？沒有一家是這樣的，你憑什麼説比人家服務好？”

　　這種“不隨便宣傳”似乎成為海底撈的企業文化，公司條例不允許員工隨意在網上宣傳海底撈，連張勇接受本報的專訪，也必須到董事會備案。

　　為什麼採取這種謹慎的態度？

　　張勇説：“我希望進行宣傳，但是是一種口碑的宣傳，不是名過於實的宣傳。”

　　他説，很多企業面臨的問題是，過度重視品牌宣傳，而不是找一個與自己實力相匹配的方式，來宣傳品牌。

　　他舉例，很多企業想學習世界大品牌，如可口可樂如何進行世界營銷，卻忽略可口可樂的世界營銷背後，到底擁有怎樣的世界級管理機制支撐它的宣傳。

　　建立現代化管理機制

　　雖然別人讚不絕口，張勇卻認為，海底撈目前的整體服務水平還不盡如人意。他相信與其盲目強調宣傳，更應該建立現代化管理機制。

　　張勇認為，企業的“幼稚程度”還屬於中小型。他説：“我們達到今天的規模，是在中國快速發展的背景下得到的，而不是現代化企業制度化管理的方式得到的。這很危險，如果發展太快，盲目發展，管理跟不上，就是企業死得快最好的方式。”

　　因此，海底撈走出中國，新加坡的消費者熱情以對，但是張勇卻不像火鍋一樣滾熱，他很冷靜：“海底撈本身成立沒有多少年，雖然有19年的歷史，但和其他國家很多企業相比，還是很年輕。這個時候，海底撈如果説要國際化，還言之過早。”他説：“國際化並不是我們當務之急，而是流程化和制度化。”

　　他認為，海底撈還沒建立起現代化的管理制度，目前面臨的瓶頸，實際上是流程化和制度化。他的擔憂是，如果制度化和流程化做得不好，海底撈發展得越快，出問題的可能性就越大。

　　他解釋：“五年以後，海底撈有兩種可能性。第一種可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二種可能性是活下來，那五年後一定面臨國際化的問題。”因此，他決定提前五年試一下，如果流程化、制度化成功，那麼必然為五年後的國際化打下基礎。

　　海底撈的新加坡分店就這樣誕生，在美國洛杉磯的分店也將在不久後開業。

　　企業現代化管理四要素

　　不斷強調企業必須進行現代化管理的張勇，曾到長江商學院就讀EMBA(高級工商管理碩士)課程，為管理理念充電。他認為，要做到現代化管理，企業必須在四方面加強。

　　●首先，一定要制度化管理。必須公平公正地管理人力資源。

　　●再來，流程化操作，制度和流程分不開。比方，企業開會要將所有的流程定下來，才可以確保有效地操作。張勇説：“很多大公司可能比較注重這些方面，但小公司可能做得不夠，我覺得很多小公司被搞掉，就是流程化出問題。”

　　●第三，有效監督，以確保要做的任何一件事情，能夠一跟到底。

　　●最後，盡可能地考核數據化。張勇説：“數據化不是你賺多少錢。財務很重要，但如果只以賺錢來考量一個人的能力，就太簡單化。”

　　張勇説，企業內部下屬向上司匯報工作，經常會出現扭曲的問題，如何做到真實的考核，就必須數據化，考核的原則是不能考核他不能決定的事情。他舉例，如果只看財務數據，考核新加坡的店長能不能賺錢，就忽略很多問題，包括新加坡人愛不愛吃火鍋；店開在新加坡哪個位置、菜價、員工工資、原料價格等因素，都不是店長能決定的。“就好像派到沙漠開火鍋店，一年只來三個驢友，還不吃火鍋的，怎麼賺錢？如果到王府井開店，肯定賺錢，這不是一個公平的比較。”

　　(文章摘編自新加坡“聯合早報網” 文：趙愷健)