周其仁:善陣者不戰,先突圍再攀登

發表于  07/23 17:41   約31分鐘

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“折疊2020,重劃起跑線”、“最好的應對是平常把功夫做足”、“善陣不戰,善戰不敗,善敗不亂”、“錯過了消費互聯網,絕不能再錯過産業互聯網”……在7月16日舉行的“育新機 開新局:品質革命與市場突圍”2020年佛山企業大會上,北大國發院教授周其仁現場以《突圍再登攀》為題發表主旨演講。

 

以下是周其仁教授的演講實錄:

 

       我利用這次機會向各位報告這次調研的感受。

       今年非常異常。去年10月我們在佛山也開過企業大會,當時佛山企業家蓄勢待發,提出要攀登品質革命的高峰。去年我們調研組到了歐洲以及國內四個城市進行考察,當時吸收了外部經驗後正準備開打。

       人算不如天算,企業家蓄勢待發之際,突然疫情來了。在沒發生戰爭,沒發生重大的地震,沒發生重大的其他的自然災害情況下,疫情對人類的生活已經造成這麼大的創傷。

       在這種情況下,品質革命還是否繼續?攀登品質高峰還登不登?

       很多企業在這個環境下首先面臨的是生存問題,然後才是發展。這是今年調研給定的一個約束條件,事情不可能延續我們去年想好的規劃,形勢已經變化了,我們就要順應形勢變化。

       我的認識主要是:《突圍再登攀》。首先是突圍,突圍以後還要繼續登攀高峰。

 

2020年到底有多長?

 

 

       2020年到底有多長?有幾個月?這是一個問題。

       我在海天看到一幅標語:“奪回一個月”。我就請教海天,什麼叫“奪回一個月”?海天原定今年收入年增長15%,結果今年海天第一、第二季度的增長只有7%,那就丟掉了正常的速度。

       但是海天在疫情中的市場調整非常快,因為疫情下人們都回到家裏做飯了,他們的調料就迅速從大包裝換成小包裝,轉得非常快。即便這樣,海天也要“奪回一個月”。

       我們問海天的管理層,今年的發展目標會不好改變,他們的回答是,至少目前不調整今年年增長的計劃,他們希望通過以後的追趕,把新冠病毒給企業造成的損失“奪回來”。

       但是,每個企業在回答“2020年有幾個月”問題上是不一樣的。

       我這裏列了一些企業的情況。溢達紡織是亞洲最大的襯衫制造工廠,由于它的産品大量是外銷,今年3、4月份境外疫情嚴重起來後,他們很多訂單都不送貨了,一季度溢達紡織減少了2500萬件的訂單,算下來等于企業一個季度的産能就沒了。也有高增長的企業,華特氣體增長13%。小熊電器上半年增長45%。德冠利潤第一季度增長80%。

       可以看到,同樣的衝擊面前,企業分化是非常嚴重的。一部分是外部原因,對我們學習來説,更關注的是內部原因,從這裏頭來找怎麼應對。

       大家關心全國的情況,我把現在看到的幾個預測放在這裏。一個是國際貨幣基金組織對于今年全球的最新預測是,2020年全球經濟降4.9%。上一個預測是降3%。

       國內第一季度GDP增長是-6.8%。從中國疫情控制圖可以看到,確診病例從每天幾百名再到個位數,所以5月份國內經濟增長轉正。今天(16日)國家統計局公布第二季度數據,GDP同比增長3.2%。國家統計局原來預測是2.5%,全年算下來是3%的增長。

       想想看,去年全年中國GDP增長是6.5%,今年如果是3%,什麼意思?就是整個國民經濟而言,2020年只剩6個月的,因為增長速度一半沒了,現在看來二季度數字高于預期,不是2.5%,而是3.2%,那麼三季度怎麼樣、四季度怎麼樣?

       看起來這個勢頭在往好的方向走,但是不確定性仍然存在。我們對疫情這麼大力度地管控,還沒有完全消失。

       全國的數字來看,全年可能會有5%的經濟增長,但是跟過去相比掉下來很大一塊。對比來看,如果每家公司在算今年有幾個月的時候,如果你2020年多于6個月,你基本上就高于全國平均水平。當然,365天這個天數沒有縮短,我們的土地租金、銀行貸款都是按365天計算,如果收入去掉了6個月,你所有的成本就要拿這6個月的收入來分攤,所以今年對于企業發展來説,還是非常嚴峻的一年。

       在這種情況下,我們到底怎麼來認知企業的發展、企業的增長?我們這次調查首先向佛山企業家請教的就是這個問題。

 

向死而生,練平常功夫

 

       第一個非常重要的收獲:再大的困難、再大的風浪,當它來的時候,討論應對就已經晚了,最好的應對就是平常把功夫做足。

       這是華興玻璃董事長李深華的經驗。在這次調研中,我們去到華興玻璃,了解到這家企業全國16個工廠在疫情期間沒有一家停産的,全部都處于連續生産,包括他們在湖北黃石的1000個工人也是一天都沒有停産。

       因為玻璃行業本身就不能停,玻璃一旦窯爐開了就不能停。但是這麼大的疫情怎麼能做到不停?李董事長的回答是靠平常功夫,沒有什麼特殊功夫,靠平常功夫。

       我們就請教什麼是平常功夫?他説,你看我們這個行業窯爐一開就不能停,一停就是巨大的損失,所以多少年來就練一門功夫,怎麼樣讓市場需求的組織適應我們的産能,不是産能變動去適應市場,是市場需求來適應産能。

       這一門功夫哪個學校教的?沒有,是華興玻璃在玻璃行業幾十年,就知道爐子不能停,所以他們一定要均衡地組織市場需求。可是市場需求價格、對手、環境都在變動,為此,他幾十年來就是練一門功夫:就是分散的管理需求,永遠不把自己的産能壓在某一個方向。

       因為玻璃是一個應用場景廣泛的材料,可以做藥品,做飲料,也做酒瓶,也可以做建築材料,玻璃的廣度比我們老祖先留下來的陶和瓷還要廣泛,所以幾十年來他們一定是每年都管理10到12個市場需求,哪個需求也不能過大,過大了他們就主動(把産能)停下來。

       不是説你一有訂單就開足馬力,而是一旦一個需求的訂單超過了全部産能的1/10、1/12就不接了。同時,華興玻璃每年總是做10到12個不同的需求,研究這些需求在不同季節期間、不同經濟高峰低峰之間如何對衝、平滑需求、互補等。

       這多年練就的功夫,今年就讓華興玻璃廠做到在這麼一個全球罕見的風險衝擊面前,連續生産,一天都沒有停。在黃石要開工要保持連續生産,地方政府承擔很大的政治風險,因為萬一你出了問題怎麼辦?華興玻璃就帶著一套嚴密的方案過去,告訴他們這些工人放回家還不如我們集中管理,集中管理防疫效果要比他們回家強,同時還可以生産。華興玻璃就帶上自己的客戶,一塊去説動了黃石。最後他們很爭氣,華興玻璃的黃石工廠開到現在都沒出問題,全國16個工廠全部連續開工。

       這是因為華興玻璃多少年來就注意管理,工廠在全國要比較均衡地管理,要布局在不同的地區,北方、南方、東部、西等。包括工人招聘都不能集中一個地域,分開來。

       聽完以後,我就對這家公司很有興趣,就找華興玻璃的材料看,華興玻璃董事長李深華念過初中,之後就到玻璃廠當學徒,就這樣一個背景,然後他就不斷琢磨、研究,等到改革開放出來辦民營企業。

       大玻璃廠有的是,怎麼輪到你?他當時就挑大廠不做的小的需求,把它做好。有了小作坊以後,最欣賞李深華的一條是,他在任何時候都敢于碰硬,曾經有一條生産線,全國國有大玻璃廠都沒有上過,他上了。那個設備當時他那個廠買不起,于是李深華拉了一幫研發人員進行研發,最後他們組裝出來了,啃下全國玻璃生産線的硬骨頭。

       然後他們勇立潮頭,別看華興玻璃小作坊出身,我們可以把它做成世界好的企業 、好的工廠,一套套的管理制度改革,于是華興玻璃一家一家去求教,做精益制造,就去日本請專家。當時跟日本專家學習,華興玻璃工廠光學掃地都學了三年,因為當時小作坊工作環境就不合格,一步步學 。

       就像爬臺階一樣,每年改。不是大動幹戈,但是每年更新、每年更新,不斷引進新的管理辦法、先進係統。就在疫情期間,他們還在用了西門子提供的燈塔工廠的標準在改造工廠。

       疫情前,西門子安排了幾十位專家去看他的工廠,看了以後,李董事長講了一句話,其實他還蠻自豪。他説西門子的專家看了華興玻璃的工廠,討論了幾個月後,西門子專家認為,我們有資格跟他們討論。

       我們聽了挺替佛山的企業感到驕傲,就是你在技術上已經很好,但是按照德國標準看,你只是德國工業4.0當中的那個工業1.0。但是華興玻璃現在準備和西門子一起打造燈塔工廠,改造後就可以到工業3.5,到了工業3.5就能登頂大本營了。

       李深華董事長也寫了他認為如何應對疫情的文章,發表在《南方日報》。他認為應對危機靠平常功夫,不是靠什麼特殊功夫,這個平常功夫就是在危機來之前就要下手。

       能下手是認識上對危機要有認知,不是説病毒來了它是危機,戰爭也好,貿易戰也好、病毒也好、疫情也好、山洪也好、海嘯也好,這都是引爆點,關鍵是你的公司是什麼狀態,你狀況不好,任何一個外部衝擊你都可以垮臺,所以要在外部衝擊沒發生之前天天練這一門平常功夫,有機會就要改,有機會就要改進,要把自己的健康在日常管理。

       這個事情和全球疫情是一樣的。全球現在有五十多萬人因病毒死亡,一千多萬人確診。它的分布是有道理的。免疫力好的、健康的,總的來説感染機會就低,即使感染了也不會變嚴重,變嚴重也不容易死。你看出現大量死亡的人,很多本身基礎健康就有問題的。

       李董事長的這個哲理,我覺得是我們這次對疫情總結當中非常有深度的一次總結。他的具體經驗大家可以找機會去學。

       我覺得這些思考是這種疫情衝擊下非常有價值的財富。他練了這麼多年平常功夫,所以在這次疫情中可以表現出全國16個工廠連續不斷生産,這是有説服力的。其他廠平時沒有練怎麼辦?他的經驗也是可以學的。你只要還沒有死,你這個公司只要還在,一息殘存,就可以練基本功。

       這次調研座談當中,有一位非常年輕的佛山“創二代”——承安銅業總經理周建新。他講了企業在疫情衝擊下做了五件事,我們最感興趣的是第三件事,那就是磨刀,利用這個機會磨刀。

       他説如果員工們整天去看那個疫情報道,就會越看越傷心,越看越害怕,精力分散。所以他就讓員工時間花在學習上,就用阿裏的釘釘軟件將公司日常管理數字化,這也是很好的經驗。

       還有一家公司,南興果仁。它專注做堅果,一做就是60年。這家公司成立之初,創始人是到香港闖蕩。改革開放後,父輩回到佛山,看到許多婦女沒有工作待在家裏,于是在佛山設廠。南興果仁首先是做外銷,後來內需起來以後也在做內銷。一粒堅果的生意就做了60年。

       別以為一家公司用同樣的辦法做60年,他也不斷在改進,不斷在升級。事情很專注,但是做堅果的工具、技術、管理一直在改變。現在龍江在做村改,村改也是佛山將來品質革命非常重要的一個基礎。他們説,村改後公司就可以上更高水平的自動化生産線,現在在“家家戶戶村村冒煙”的情況下施展不開。

       平常功夫平常就可以練,疫情發生以後其實就轉為平常。業務量掉下去三個月、兩個月,剩下的時間做什麼?練平常功夫。

 

善陣者不戰

 

       “善陣者不戰”,教人下圍棋,第一句話就是這句。企業最重要就是布局。局布好,仗不打就贏了;局布得不好,就沒辦法了。

       在此次走訪的佛山企業中,在布局方面,我認為值得學習的企業是蒙娜麗莎。今年4月,我們開線上討論會時,蒙娜麗莎董事、董事會秘書張旗康説,蒙娜麗莎還在廣西投項目,三期的項目還要上。那時是3月,疫情形勢還很嚴重。

       當時,蒙娜麗莎的決策層內部還有不同意見。有人覺得天下都這樣了,擴充的産能還有人要麼?只有他們蕭董事長一錘定音,“病毒早晚要走”。他不是醫學專家,是通過常識判斷。這樣的疫情在人類歷史上出過很多次,最後都沒把人類幹掉。所以,蕭董事長第一句話就説“病毒早晚就要走的,投一個項目就要兩三年,大家不要吵了,投!”蒙娜麗莎投了廣西藤縣,我專門把當地報紙招來看,藤縣一片歡呼,好幾個億的項目,這是布陣。

       這種“冬天”投資的戰略思想,順德企業家早就有了。第一個給我上這門課的是科龍的潘寧。有一次在成都開會,那時候大環境不好,到處都在砍産能。潘寧跑到成都發動機廠車間,説要把冰箱生産線伸到西南地區。他説,所有投資都應該“冬天”投。

       第一是因為“冬天”投成本低,所有地方政府都歡迎你,各類投資成本都低;第二條更重要,投資需要周期。如果等到市場回來企業沒有産能,企業拿什麼賺錢,拿什麼佔領市場。很多企業是到了“熱”的時候去投,投資有周期,錢還沒賺到,市場就轉“冷”了。

       第二家值得學習的佛山企業是德冠薄膜。德冠今年一季度利潤增了80%,公司董事長羅維滿説,這就是品質革命的成效。

       跟著好客戶走向好市場,讓好客戶帶到高端去。在德冠的市場布局圖裏面有個小小的點,這是日本市場。這個市場只有幾百萬人民幣的收益。過去德冠看不上,覺得日本客戶挑剔、麻煩,對産品質量要求很高。這兩年參加了品質革命調研後,羅維滿決定日本市場雖然生意小,也要打。日本是出了名對品質要求高的地方。能打進日本市場,就是買到一張通行證。品質不是三個“口”麼?讓人家認為你東西好,比做好産品本身還要難。最重要是人家的口説你東西好。

       日本人接受的産品,産業界就覺得這個東西不會差,比企業自己講産品好更管用。同時,你的産品要賣到日本,肯定要在産品工藝上使一把勁,才能打進日本市場。前年,我們研究的純米電飯煲被拿到日本盲測,比日本産的電飯煲評價還好。品質革命,所謂登上高峰就這麼登。

       德冠薄膜“打”全球市場。今年三、四月,全球防疫形勢惡化,企業怎麼應對巨變?他講了一個經驗:多少年前,我就知道有這個問題,專門找我們內銷産品中銷量最大的一款專門成立一個部門,讓它做整個德冠經營的“調節器”。如果國際市場好,這款産品就提價,間接把産能調節至國際市場;如果國際市場不好,這款産品價格就降一點,國內市場就大賣。

       我聽了深受啟發,這就是都江堰啊。江的水量是有大有小。如果江水全都灌到成都平原,就會出現澇災。所以水量大就走外江、水小就進入成都平原,這是調節。要在公司管理過程中做到這點,不容易。

       剛才提到的那個事業部做內銷,如果公司隨便讓他的産品降價,就會影響該部門的業績,部門領導肯定不幹。所以,德冠採用輪值制度,事業部之間輪崗,總裁也輪崗,讓每個人都有全局觀念。輪值最重要的不是形式,是要每個局部都有全局觀念,否則“以客戶為中心”這些口號都可能會成為墻上的口號。

       《任正非傳》裏也説得很精彩。有一次,記者問任正非,華為是以國內市場為主還是國際市場為主,任正非説我真的不知道。我可以告訴你一句話,客戶要你去哪,我們就衝到哪裏去。

       這個思想,在今年、在今後,對佛山企業家非常重要。全球化到底什麼前景,沒有人完全知道。我們的産能擺在這裏,你怎麼來定這個目標,定這個戰略,如果布局不是按我們預想走,怎麼靈活調整?德冠的經驗可以作為參考。這一條是我們這次調研中非常可貴的感受。

 

以我為主,選標對標

 

       在珠三角調研的第一站,我們去了松山湖,這是華為公司研發部門所在地,投資100億元建成。當然,這個園區有經濟功能。它除了可以幫華為招到一流人才,也讓客戶相信華為可以生産好産品。他們介紹説,華為在全球打市場的基本招數,是一定要把客戶請回總部看看。

       我們看了這個園區很開心。有個團員説,這讓企業怎麼學?華為按照12個歐洲知名地點修出來的園區,其他企業怎麼學?

       當天晚上,我在復盤的時候説,這是個好問題。企業出去對標學習,不大能找到和自己一樣的公司,一樣的公司有什麼好學的。面對與自己不一樣的公司,企業怎麼下手學?你們對標要選好標桿。

       去年,我做主旨演講的時候放過一張圖,談華為的成長。華為今年上半年財報出來了,營收4000多億元。這種體量讓一般的佛山制造業公司怎麼對標?但是華為的體量不是天下掉下來的,它也有過幾百億人民幣的時候,也有過幾億人民幣的時候。這很有意思。一定是華為當時作對了什麼,才有後來的發展成就。所以華為在10億、20億、30億的時候做了什麼?這個標桿,企業可以對。

       2000年,美國IT泡沫破裂,影響很大。次年,任正非有篇講話叫做《華為的冬天》。再過一年,任正非帶隊去日本學習怎麼過冬。上世紀八、九十年代,日本泡沫破裂後經濟長期低迷。我們在長期高速增長的經濟中,而人家過了好多年“冬天”。人家怎麼過的“冬天”?“冬天”有沒有可以學的地方?

       任正非去學完後回來和內部幹部説,要學習日本人民的忍耐與堅韌不拔,這麼糟糕的情況下要平靜對待,才能做好産品。所以選標對標非常重要。三人行必有我師。你只要善于對標,可以對場景對標,也可以對某個問題決策時的為難進行對標。只要你有問題,你就一定能在周圍的世界找到可能性。

       我們這次也去看了富士康,現在富士康的規模體量不是一日而成。我把富士康的歷史表格放在這裏。1974年郭臺銘在臺灣地區創業,9000美金的起家資本。富士康收入到達10萬臺幣的時就開始進軍大陸,到深圳發展。這是他們的戰略定位能力與布局能力。當天晚上我就問在座的佛山企業負責人,有沒有在臺灣地區開展業務的。那麼多臺灣公司在大陸發展業務。康師傅,一個方便面,做得這麼大。它不能對標麼?它也不是一生下來就是三頭六臂,也不是有了不得的功夫,都是草根企業從下打上來的。

       所以企業對標一定要把自己放進去,想想自己有什麼問題,更重要的是想不想解決問題。只要想解決問題,你一定能在中國找到給你營養的標桿與榜樣。

       佛山企業中,在選標對標方面做得好的真有一批,嘉騰機器人就是其中一家。一開始,嘉騰機器人的老板陳友就説要搞有技術含量的産業,一上來就瞄準了AGV機器人。

       在這個領域,世界上做得最好的是德國公司。陳友與這家德國公司一談下來發現,對標公司的工人平均工作年限長達21年,而自己這邊的工人時常跳槽。于是,嘉騰設計了一個體制:工人每多服務一年就有一筆獎金;服務五年、服務十年都有獎金。

       因為嘉騰是做出口的,是給全球知名品牌做AGV的。疫情一來,出口訂單沒了,工人養不住了,怎麼辦?陳友説,董事會討論過要不要辭工人,也很糾結。最後找到的答案讓我也拍案叫絕。嘉騰不辭退一個工人,沒有訂單,就不領工資;訂單少,一個月就領三個禮拜工資;訂單再少就再減工資,但是工齡連續計算。而且是從陳友本人、從管理層開始執行。這就是對標對得好的結果。對標對得好,企業會覺得有個“跳一跳能夠得著”的目標,企業的管理、團隊精氣神就不一樣。

       離開佛山後,我去到了長三角,看了江南造船廠。造船廠的董事長聊起來説佛山有家公司很有意思,就是嘉騰機器人。

       三年前,江南造船廠裏的業務人員向工廠董事長介紹,嘉騰想去做造船廠的生意,給他們供應AGV。這個董事長説廠裏全是巨無霸,嘉騰的産品達不到要求。沒想到兩三年過去,嘉騰現在拿出了可在戶外抬起十噸設備的AGV。當然,這個體量對于江南造船廠來説也不是很大,但是這股勁引起了造船廠的注意。他們認為,嘉騰的上進心很強。

       陳友説,他去了看了德國一個小村莊的AGV公司,做了一個可在平底將60噸設備升起九米的叉車。這種叉車誰要?沒有人要。這個公司造了個沒人要的設備,就是為了告訴客戶自己有這個能力。這是亮肌肉。所以陳友回來後,就開始與2噸、3噸、6噸、10噸、20噸的産品較上勁了。所以選標對標學標,會把公司帶到一個非常好的階段去。

       普拉迪這家公司也是我們在佛山調研中看到的。這家公司的老總説,中國培養了這麼多大學生、研究生、工程師,應該可以造一點東西、研發一點東西吧。所以他一上來就定位精密設備、高端制造設備的研發生産銷售。公司2008年成立,現在産品賣到了美國、德國、日本、韓國。

       “把裝備賣到德國去”——這句話本身就值錢。機器賣過去,公司還得派工程師去調試服務。今年二、三月份,普拉迪工程師去歐洲調試設備。當時,歐洲疫情還不嚴重。等調試完後,當地疫情很嚴重了。公司買了最貴的機票把工程師接回國,隔離14天。佛山企業有這樣的團隊,和對標有關係。

       我再講一家公司,華特氣體。這家公司做特種氣體,銷售額也不大,但是技術很過硬,可以從傳統工業氣體做到特種氣體。其中一些特種氣體是與芯片制造是離不開的。2002年,這家公司把特種氣體作為發展方向。打開它的客戶名單,可謂星光閃閃:中芯國際、臺積電、京東方等,全部都是它的客戶。去年,我們調研團去到荷蘭阿斯麥爾公司門口,結果進不去。這家是做光刻機的,技術很敏感。而我們這家公司,四款特種氣體獲得了阿斯麥爾的認證。

       我們都知道貿易戰、科技戰,核心是關鍵技術被卡脖子。這個問題有幾個解決路線:一種是所有産品我都會做;另一種是我們也有一些卡脖子技術,可以和對方談。如果我們佛山、廣東、中國多一點這種公司,大家想想全球這種格局會怎樣。而這個公司就長在佛山。

       所以,這次疫情期間雖然我們不能出去調研,掉頭向內調研收獲一樣不小,在佛山企業群裏好好聽、好好看、好好談,一樣能挖到寶。在我看來,這些都是佛山新生代,在下個五年、十年中,完全可能挑大梁的。

 

用新技術為自己賦能

 

       這次還有一個收獲:武裝自己、裝備自己。不要被動地等別人給你賦能,你不給自己賦能,別人很難給你賦能。

       這次珠三角調研我們去了騰訊,濱海大廈是騰訊新的大廈。我們有一位參訪企業説走到這裏,感覺自己有點恍惚。當天調研完,晚上開復盤會的時候,我們就接著這位老總的話研討,討論中國的企業家哪有對機會不敏感,既然我們對機會是敏感的,為什麼互聯網這麼大的一個機會就沒看見?

       互聯網剛出來的時候,我們集體失去了認知能力。用馬雲當年講的三句話就是:看不懂、看不起、看不上。互聯網最早是美國國防部用來保持通訊的,後來是科學界用于跨國科學研究,方便大家互通論文。中國第一條互聯網就是中科院裝的,也是為了讓中國研究者可以看到全球的文獻,當時沒有人往生意去想。

       很多新技術剛出現時是很貴的。從産品曲線來看,因為産品初期很貴,用戶很少,所以下一步要做規模化。

       但是互聯網從一開始就是免費的。很多企業家就認為這跟生意無關,因為他們技術上不懂,他們不知道信息成本的節約是什麼含義。當時除了認知不足,比如網上銷售怎麼把貨物給消費者?當年沒有配送條件。

       直到一批人在裏面解決了問題,打出來了。等到産業界能看懂的時候,發現我們已經沒法追了。這就是看不懂,然後看不起,看不上。

       回頭看,今天産業界能看得懂互聯網了,卻已經沒法追趕。騰訊是靠實力走到了今天,這樣一個有實力的公司是從市場裏來的。

       現在“新武器”來了。我們錯過了消費互聯網,絕不能再錯過産業互聯網,因為從2000年到現在,20年過去了,你看現在誰沒有智能手機?尤其這次疫情帶來最正面的效果,就是極大普及了互聯網。

       相比現在的孩子,他可能最開始也不懂互聯網,但知道這個東西好玩,滿懷好奇。因為好奇,互聯網讓他們茶不思飯不想,無論如何都要買一個智能手機、要下載APP。

       反過來看,現在産業互聯網有什麼特點?那就是許多老板一聽産業互聯網,馬上想到是要花錢、要成本、要上設備。所以先要解決這個問題,互聯網到了今天不是説你用上它可以比別人走得更快,而是如果再拒絕這個東西,你就沒有立足之地。一個東西一旦到了臨界點以後,問題就改變了。

       今天很多事情,沒有互聯網是做不成的。疫情期間,我們這麼多人隔離在家,物資供應問題是怎麼解決的?所以美團是了不起,可是美團小哥如果沒有一個手持設備,不可能知道哪個貨要送到哪兒去、送到了沒有。

       我們現在出差要掃健康碼,如果沒有那個碼,你需要多少話才能講清楚你到底是哪裏人、到底有問題沒問題、到底14天去過哪裏,你講了他怎麼查?不可能的。

       我們認為,推廣工業互聯網的第一問題是認識問題,它關係到企業的生死存亡。人是有情緒的,不可能每個動作都一樣,是可能出岔子的,連續、重復、簡單、枯燥的工作應該交給機器去做,否則我們很多品質控制根本就是挂在墻上的口號。

       這次我們團裏正好有一位來自維尚家具的老總李連柱。以前我們去看過他的廠,李連柱説當時工廠生産是機械的,但包裝環節還是用人工的。我説其實很好,説明用這個東西是可以漸進式應用的,可以想明白一塊再改一塊。

       為什麼維尚家具可以走到行業前頭,他説就一條方法:我們把這件事情交給一群30歲以下的年輕人去做,對于他們沒有那麼難,沒有那麼多搞不清楚的事。

       現在很多公司都到了要換代的時候了,60後、70後人員都退後面,這不是無情,是技術進一步加速迭代。如果現在還是位高權重的人在拍板,有可能會把整個公司給誤了。

       這裏講到了日豐,日豐發現一個問題,雖然日豐的管道很好,但是市面裝配工很差,很多質量問題就出在裝配環節。日豐他們下一步計劃要配幾千個工程師。

       這時候如果沒有工業互聯網的話,日豐應該怎麼做?全國各地怎麼指揮、怎麼收集情況、怎麼知道他們的行為?我當時就提議,你要好好看看美團的管理經驗。如果沒有信息係統,你上哪兒追溯?

       今天我非常感謝來自美的南沙工廠的趙攀來給我們分享,在座的各位有機會一定要去看一看美的南沙工廠,會很受教育。

       美的南沙工廠不像騰訊那麼高大上,它是非常貼地氣的,工廠內有一段流水線全是密密麻麻的人在做電焊。但是明年他們這個環節就要換機器了。我去看過寶馬的“黑燈”工廠,前前後後還有一百幾十個工人。美的可以把庫卡的機器人跟自然人平滑地結合到一起,我覺得我們所有傳統企業去看,再好好領會剛才趙攀講的那些可操作的步驟。

       趙攀的演講PPT中,我印象最深的一個詞就是“通”,所有環節都要通。現在任何環節跟互聯網無關的已經很難找,但是把生産、制造、品質檢查全打通的,現在還蠻稀罕。但是這個“通”非常有價值,中醫有一句話,“不通則痛”,痛點哪裏來的?就是不通,下一步就要一個工廠、一個企業、一個渠道打通。

       去年我們講過一個題材叫“打造品質革命大本營”,今年這個大本營雖然受到疫情影響,但是佛山市政府加了兩個“重頭戲”,一個是工業富聯,一個是騰訊工業互聯網。這兩家企業中,一家是互聯網往産業來加,一家是産業往互聯網加,好比兩頭打一條隧道。

       為什麼工業富聯和騰訊都看中了佛山?當然,一方面是佛山市委市政府主動做布局,這是決定性的。還有一方面是佛山這裏有許多傳統制造業,其在國民經濟總量中佔有罕見的比例,這都非常難得。

 

繼續攀登品質革命高峰

 

       上次來佛山調研的最後一天,我去佛山市順德區看了順德工業發展館,深受教育。位于佛山南海區的珠三角工匠精神展示館我也去看過,從這些館裏,我們看到中國就是從一窮二白發展到今天這個水平,我們完全有條件在這個基礎上繼續攀登。

       今年的發言概括起來就幾句話:折疊2020,重劃起跑線;一息尚存,練平常功夫;善陣不戰,善戰不敗,善敗不亂;選標對標,見賢思齊;用新技術為自己賦能;建好大本營,突圍再攀登。

       第一句是:折疊2020,重劃起跑線。2020年非常不平凡,全世界主要經濟體無一幸免,但是折疊一下,我們也可以坦然應對,無非就是變成了6個月,那就重劃一條起跑線。

       第二句是:一息尚存,練平常功夫。來自李深華董事長的經驗,一息尚存,只要活著就來得及。

       第三句是圍棋裏的話:善陣不戰,善戰不敗,善敗不亂。我也研究過在市場中趴下了的企業,我問過佛山市順德區龍江的情況,他説當地有2.5萬個市場主體單位,但今年以來真正注銷的只有801家。

       中國應對這個事情很有意思,企業卷旗不繳槍,等著市場好了再幹。上世紀80年代鄉鎮企業都是這個模式,為什麼?多少民營企業能夠走到今天,哪那麼容易,不能隨便放棄。當然,對于頭部企業來説,是更好的發展機會,因為你還活著,很多訂單集中到你這裏來,你更有責任把自己的隊伍、自己的産能再到一個新水平。

       第四句是:選標對標,有無數的榜樣可以讓我們學習,激勵我們學習,世界上很多事情就是踏踏實實,草根貼著地面實踐去完成。很多世界經濟史真正偉大的故事實際上是這些平凡人創造的,我們就生活在這個環境當中。

       第五句是:用新技術為自己賦能。錯過了消費互聯網,不要再錯過工業互聯網。水管子已經接到門口了,你接不接?工業互聯網將來就跟水電一樣,是所有其他能力的一個基礎。這個各有各的情況,各家好好去做研究。

       最後,建議我們佛山登頂品質革命的大本營,要有一些公共平臺,公共服務,可以外溢的信息。我們現在有學院,有工廠,有培訓中心,南方日報已經評了兩次南海制造業全國隱形冠軍,有109家“隱形冠軍”誕生,我們還評選了佛山大城工匠90名,這都是讓我們這個地方的氛圍,讓社會資本變得雄厚起來。

       往後看,雖然這個疫情是一次意想不到的衝擊,但是突圍出來以後,我們要繼續攀登,繼續攀登品質革命的一個又一個高峰,讓我們共同為此努力。(來源:南方日報;編輯:解軼鵬)

2020-05-216

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周其仁

北京大學國家發展研究院教授 /  75 篇文章

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周其仁:善陣者不戰,先突圍再攀登

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周其仁:善陣者不戰,先突圍再攀登

雖然疫情是一次意想不到的衝擊,但是突圍出來以後,我們要繼續攀登。

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