2025年，山西航産集團戰略性新興産業營收佔比穩步提升，科技創新研發投入持續增加，數字能力指數（DCI）位居全國機場集團前列。這份亮眼成績的背後，正是山西航産集團以改革為筆，在三晉大地勾勒出産業優化、創新引領、治理現代的發展新圖景。
擁抱“綠色”競逐“低空”，突圍産業新賽道
長期以來，山西航産集團發展模式較為固化，航空性收入佔主導地位。隨着傳統機場運營的“天花板”效應愈發明顯，周邊機場競爭壓力不斷加大，山西航産集團面臨着一道關鍵命題：如何從“單一航空主業驅動”轉向“相關多元産業協同”？這不僅是發展課題，更是必須打贏的轉型硬仗。
綠色是轉型的底色。在“雙碳”目標約束下，山西航産集團將零碳機場建設作為産業升級的突破口，核心依託“兩源一儲一終端”技術路徑：零碳電源（光伏發電）與零碳熱源（中深層地熱）構成能源基底，通過日周期、跨季節及柔性儲能平抑能源峰谷差，再以綠色建築和用電終端改造形成閉環。
這套技術方案讓零碳機場從概念落地實操，項目達産後，預計年均發電量1.2億kWh，年降碳11.82萬噸，每年還能為集團節約數千萬元能源成本，生動詮釋了集團因地制宜發展新質生産力的實踐成效。
零碳機場彰顯綠色承諾，低空經濟則是轉型的又一關鍵布局。山西航産集團搶抓機遇，與航空工業集團開展“央地合作”，組建山西首支國産直升機隊，拓展航空護林、醫療救援等多元業務，同步啟動直升機維修製造項目，帶動山西低空經濟上下游産業發展，推動航空産業鏈延鏈補鏈強鏈。如今，集低空運營、産業培育、安全保障於一體的通航新格局已初步成型。
打造“平台”攻堅“項目”，激活創新新動能
新賽道的開拓，離不開硬核科技支撐。山西航産集團先後印發《科技創新項目管理辦法》《科研經費管理辦法》等制度，為科技創新築牢制度保障。
有了制度“沃土”，還需搭建資源匯聚“平台”。山西航産集團成立學術委員會，構建多層次開放式科技創新平台，吸引人才、技術、資金等創新要素加速集聚，讓好想法有落點、好項目能成長。
針對戰略性新興産業，山西航産集團推行工資總額單列“特區”政策，賦予企業充分分配自主權，打造與市場接軌的人才激勵“試驗田”，讓有能力者獲豐厚回報。同時，依託“長家匠”技術技能人才評聘體系，集團技術技能型持證職工佔比超53%，成為創新人才“蓄水池”。
創新需容錯更需激勵。山西航産集團修訂考核辦法，提高研發投入考核權重，且考核中研發投入視同利潤加回，打消企業顧慮，激發各成員企業科技創新投入積極性，形成“敢投、願投”的良好氛圍。
從頂層設計到項目攻堅，創新觸角遍佈集團各角落。2024年，山西航産集團研發投入同比增長170.58%，投入強度首次超行業良好值；三年來獲省部級以上科技創新項目3項、發明專利7項、實用新型專利15項、軟體著作權48項，科技公司獲評“山西省專精特新企業”“國家高新技術企業”等稱號。
厘清“權責”築牢“堤壩”，塑造治理新優勢
太原機場三期改擴建工程新建第二跑道項目面臨工期緊、任務重、協調難的嚴峻挑戰。擴建指揮部黨委牽頭成立攻堅隊，全力攻克這一“硬骨頭”。“當時我們立下軍令狀，跑道早一天建成，集團發展就早一天迎新。”指揮部一位負責人回憶説。最終，項目竣工驗收提前5天，行業驗收提前17天，為年底投運夯實基礎。
這場攻堅戰，彰顯了山西航産集團的高效治理效能。山西航産集團黨委緊扣“把方向、管大局、保落實”核心定位，系統性修訂《“三重一大”決策事項清單》等8項關鍵制度，厘清黨委會、董事會、經理層權責邊界，確保改革發展航向正確。
在此基礎上，山西航産集團黨委以加強黨的領導與完善公司治理有機統一為主線，構建“1+3+N”公司治理制度體系——以公司章程為基礎，以“三會”議事規則為框架，以多元業務管理制度為支撐，並貫穿至各成員企業，形成權責法定、協調運轉的治理機制。
董事會建設是公司治理的關鍵。山西航産集團黨委堅持黨管幹部、黨管人才原則，通過“制度+清單”模式優化董事會授權清單，依法將16項核心經營權授予經理層，賦予經營團隊靈活自主權；同時推行“雙向進入、交叉任職”機制，強化組織向心力，凝聚幹事合力。
隨着企業規模與業務複雜度提升，風險防範至關重要。山西航産集團全面落實山西省國資委“13331”國資監督體系，創新將內部審計嵌入法律審核流程，實現重大決策、規章制度、經濟合同“三項法律審核”全覆蓋，融合紀檢監察、巡察等監督力量，構建橫向到邊、縱向到底的“大監督”格局，築牢高質量發展“防火墻”。
從零碳機場創新探索到新興産業“鏈主”擔當，從科創機制破冰到現代治理體系構建，山西航産集團每一步改革都緊扣“提升核心競爭力、增強核心功能”中心任務。展望未來，山西航産集團改革藍圖清晰——以“做中國一流綜合性航空産業集團”為目標，持續鍛長板、補短板、強弱項，將改革效能轉化為高質量發展動能。（ 文/陳傑 圖/仙博）