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| 提升基層國稅領導幹部執行力的思考 |
| www.GX.xinhuanet.com 2007年08月29日 13:04:33 來源：廣西國稅 |
防城港市國家稅務局總會計師 楊 帆 美國人保羅·托馬斯和大衛·伯恩的合力巨作《執行力》問世以來，立即在全世界刮起了一股執行力颶風。“執行力”成為企業管理界頻繁使用的詞匯。溫家寶總理在2006年的《政府工作報告》中首次明確提出要“提高政府執行力”，並在《加強政府建設，推進管理創新》中指出：“執行力是政府工作的生命力。”“執行力”如今也成了各級政府機關以及企業最熱門的話題之一。國家稅務總局謝旭人局長也多次強調，提高稅務幹部特別是各級稅務領導幹部的工作執行力，是加強黨的執政能力建設，推進稅務事業發展的重要環節。 一、執行力的內涵 執行，通俗地說就是貫徹力度，從最高層領導一直貫徹到最底層，統統都要有執行力。“執行力”，顧名思義，就是“做事”的能力。可分為個人和組織兩個層面：就個人而言，具體表現為執行並完成任務的能力，能夠把上級分配的工作幹得好、幹得快；就組織而言，執行力是組織把所定的目標一步一步落到實處的能力。它是把戰略目標、方案規劃轉化成為現實、成果的關鍵。就國稅部門來說，領導幹部執行力就是指領導幹部帶領幹部職工貫徹落實國家稅收政策、法律、法規以及各項工作部署的操作能力和實踐能力，即執行命令、完成任務、達到目標的能力。 當前，一些基層領導幹部對執行的認識還存在有誤區，認為基層領導主要是管決策、管大方向，不必親自參與決策的執行，因而並不需要具備執行力，執行的責任在基層幹部。實際上，沒有執行力，就沒有領導力。執行力是促進領導決策力最終落實的關鍵。一個係統、一個部門，即使有再好的工作思路，如果得不到有效的執行，也不可能取得良好的效果。一項再正確的行政決策，再完美的方案計劃，也會“死”在執行力單薄的領導幹部和執行人手中。管理學上“執行”一詞主要是從英文翻譯、引進的概念。因此，要正確的認識和理解執行的概念，就必須了解在英文中執行的含義和內涵。在英文中執行的含義指的是完成某項困難的事情或者變革。也就是說，凡是事情，都可以執行，制定計劃、完成計劃等都是執行的對象。制定工作計劃和決策，如果不能按質按量的完成，都是執行力不強的表現。從企業管理來看，CEO是一個純粹的“舶來詞”，國內翻譯成“首席執行官”。由這個名詞可以推論，國外企業將企業最高行政長官定義為主要的執行官員，可見最高行政長官也是屬于執行層面的，而不只是負責制定計劃和戰略。美國著名的政策學家G?艾利森(G?Alison)指出：“在達到政府目標的過程中，方案確定功能只佔10％，而其余90％是取決于有效的執行。”而美國ABB公司董事長巴尼維克也說：“一位領導者的成功，5％在戰略，95％在執行。”在國稅部門，領導幹部也應該是雙重角色，既是決策者，更是執行者，要做到一手抓決策，一手抓執行，兩手都要硬；既要從宏觀上把握目標方向，又要在微觀上對目標任務進行有針對性的具體指導。只有這樣，才能實現目標，達到預期的效果。 二、提升基層國稅領導幹部執行力的必要性 執行力是各項方針、政策、決策落實到位的重要保證。對基層國稅領導幹部而言，只有政令暢通、執行到位，才能把上級國稅機關的各項決策和工作部署付諸實踐、落到實處。 （一）提升領導執行力是加強執政能力建設的關鍵。執行力建設是國稅機關領導能力建設的重要組成部分。基層國稅部門的工作主要是根據上級部門的工作部署，結合本部門工作實際作決策、抓落實。作決策就是一個結合本地實際、貫徹執行上級工作部署的具體過程，是執行的第一個環節。決策制定後，經常性的、大量的工作是辦事情、抓落實，這是執行的第二個環節。對基層國稅領導幹部來講，其主要任務是帶頭執行上級決定，辦好自己的事情，幹好自己的分管工作，履行好自己的職責。這種作決策、抓落實、辦事情的意願和能力就是基層國稅領導幹部的執行力。由此可見，沒有高水平的執行力，就不可能把各項稅收政策和各項工作部署貫徹好、落實好，就無法從根本上踐行“聚財為國、執法為民”的稅收工作宗旨，國稅機關執政能力的提高也就無從談起。 （二）提升領導執行力是落實科學化、精細化管理的必然要求。所謂精細化管理，就是要按照精確、細致、深入的要求，明確職責分工，優化業務流程，完善崗責體係，加強協調配合，避免粗放式管理，抓住稅收徵管的薄弱環節，有針對性地採取措施，不斷提高管理效能。要落實好科學化、精細化管理的要求，就必須把各項工作抓緊、抓細、抓實，這就要求要切實提高各級稅務機關和領導幹部的執行力。從實際出發，實事求是，積極探索和掌握稅收徵管工作規律，善于運用現代管理方法和信息化手段，提高稅收管理的實效性，建立健全稅收徵管制度體係，依照法律法規的要求規范徵管工作。 （三）提升領導執行力是推動國稅事業健康發展的現實選擇。當前，我們的基層國稅工作中還存在許多問題，如，有的工作目標制定不切實際，工作部署前缺乏充分的調研和論證；有的制度與制度之間不銜接、不協調，缺乏係統性，甚至相互矛盾，致使一些制度規定在執行中出現偏差，工作落實執行不力；有的抓執行的手段不強，往往只進行了工作部署，但沒有及時跟進，有效督促，落實責任，跟蹤檢查；還有的執行的動力不足，缺少一種以執行為核心的積極向上的執行文化，缺少落實執行的主動性，等等。這些問題的存在，影響和制約了稅收工作目標任務的完成，不利于國稅事業的健康發展。推動國稅事業的全面發展，客觀上要求建立執行型稅務機關，貫徹落實自治區國稅局黨組提出的“三個增強”、“四個狠抓”要求，著力提升各級國稅領導幹部的執行力。 三、提升基層國稅領導幹部執行力的途徑 作為國家行政執法機關的基層稅務部門的領導幹部，肩負著執法為民、聚財為國的重任，既要重視決策的制定和工作的部署，更要重視決策和工作部署的貫徹執行，以提高領導力、決策力,推動執行力建設，增強執行力和落實力。 （一）以身影作好表率。孔子曰：“子帥以正，孰敢不正”，“其身正，不令而行”，領導幹部本身的行為是整個單位的風向標，是幹部職工的參照物。領導幹部要以自己的身影作好表率，影響和帶動幹部職工。如果領導幹部本身不具備有效執行決策的執行力，只能紙上談兵，就無法贏得領導威信和領導魅力，就無法獲得部屬的信服和追隨。對此，世界組織行為學專家、領導力大師保羅?赫塞博士就專門指出：執行力問題實際上就是領導力問題。領導幹部要提高執行力，必須高度重視各項稅收政策、制度的出臺和各項工作的部署，凡是涉及領導幹部的，一定要做出表率。律己才能律人，領導自己犯了錯，主動處罰自己，這樣做的積極意義比制度一千條規定都要好。領導幹部切勿怕承擔責任，怕承擔責任的結果只能是相互推諉扯皮。領導幹部切勿走形式主義，走形式主義的結果只能是單位的文件、規章制度成一紙空文。領導幹部在執行中應做到：一是領導幹部要明白一個道理，領導就是要領導執行；二是要專注，抓住重點，一段時間關注一件事情，專注就是力量；三是以身作則，親自參與，親力親為，成為帶動全局的發動機。 （二）善用會執行的人。一頭獅子帶領的羊群一定會戰勝一頭羊帶領的獅子群，懂得避其短用其長，賦予適當的任務，使能力平庸的下屬做出優秀的業績，這才是執行的成功之處。聯想集團創始人柳傳志把執行力歸納為這麼一句話——“選拔合適的人到恰當的崗位。”他認為，一個企業有無執行力，關鍵看有沒有選對人。從某種意義上說，選對人意味著企業領導者成功了一半。毛澤東也曾說過:領導人的責任就是出主意、用幹部。“政治路線確定之後，幹部就是決定的因素。”這些警句名言，都在告誡領導幹部，要推動工作的開展，提高執行力，必須要會任用人。而且這些人必須要會執行。所謂會執行的人就是那些政治上靠得住、業務上有本事、想幹事、能幹事、幹成事的人。因此，領導幹部要堅持黨管幹部的原則，不斷創新和完善幹部選拔任用機制，把會執行的優秀人才選拔到各級領導崗位和管理崗位上來，為推動工作開展，實現組織目標提供組織保證。 （三）科學分解工作。要提高執行力，首先要讓每一個幹部都有明確的目標，“三個和尚沒水吃”，其根本原因就是大家承擔責任，而每一個人總是認為別人不會盡全力，自己也就不會去努力。現代管理學稱這種現象為“社會墮化”現象。“社會墮化”導致組織效率低下。因此，除了確保事事有人做，人人有事做以外，還必須提出衡量幹部個人努力程度的指標，這樣才能使幹部的努力能更科學地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落後者。總之，在工作分解中，細節把握程度越高，做得越細，執行效果越好；反過來，執行動作清晰細致，就有助于幹部對目標本身更深的理解，理解得越透徹，越能保證全局上下對目標的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提高執行力。 （四）強化監督檢查。現代管理學認為，管理者都在從事計劃、組織、領導和控制等四種職能。企業管理是以目標管理為核心,而行政管理是以過程管理為核心,因此,控制職能是行政管理的核心。所謂控制就是監督，就是追蹤考核，確保達到目標和落實計劃。監督是執行力的靈魂，沒有監督就沒有執行力，所有善于執行的人都會注意監督組織所制定的計劃的落實。很多事情就是沒有及時的監督與控制而錯過了解決問題的有效時機，小問題變成了大問題。“沒有監督”有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。因此，領導幹部要加強監督，對布置的工作要及時跟進，對一些管理真空或者管理交叉重疊問題要及時督促檢查。同時，要注意監督的方式方法。一是依據工作計劃進度，安排適當的時間，領導幹部親自跟蹤檢查，發現和解決問題。二是要求執行人或單位匯報工作進度情況及相關原因。三是成立督查機構，由專職督查人員進行跟蹤監控、回饋信息或遞交報告。四是充分利用信息化手段跟蹤督查，提高督查的針對性和時效性，做到“用機器管人”。 （五）重視建章立制。制度就是一係列成文或不成文的規則。制度建設的最直接目的在于提高組織的協調性和管理的有效性。通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，實現管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，從而避免“多頭領導”，提高管理的效率和執行力。具體來說，制度對于執行力的提高主要體現在以下三個方面：一是用制度規范執行力的標準；二是用制度統一個人和組織的執行力；三是用制度建立考核機制、獎勵制度等激勵機制。針對性和可行性是制度建設的兩個原則。一些制度本身不合理，而妨礙了執行。制定有利于執行的制度，要遵循一定的規則。一是區別制度與實施細則。制度列出各種條條框框的行為準則，而實施細則是說明實施這些行為準則的流程。因此，制度出臺後，要配相應的實施細則，確保制度便于執行。二是盡可能使制度簡單、清晰、全面。三是制度一旦建立起來，必須保證完整全面並具有一定的持續性。不能朝令夕改。四是制度更新必須遵循事先約定好的程序，絕不能隨意地、按照個人意願去更新制度。 （六）培育執行力文化。文化不只是一個口號、一個目標或是一個希望。執行力文化是一種共有的價值觀，是力圖通過影響執行者的意識進而改變他的心態，最終讓執行者自覺改變行為的一種做法，是一種更為有效的做法。也就是說，執行力文化是一種認同，是一種自覺自願，而不是被迫于制度的約束。因此，領導幹部要提高整個組織的執行力，進而提高領導幹部個人執行力，需要著力培育執行力文化。要培育執行力文化，首先要從領導人開始。因為文化的核心就是領導人的文化，是領導人的哲學態度、價值觀、做事風格以及個人喜好的最佳體現。其次，要倡導和樹立“視服從為美德”、“執行不找任何借口”、“紀律是敬業的基礎”的工作行為理念，著力營造出“全心全意、立即行動、雷厲風行、負責到底”的工作作風。第三，要關注細節。“天下難事，必作于易；天下大事 必作于細”。細節到位，執行力就不成問題了。要專注“時時有標準、處處有標準、人人有標準”的細節。第四，要注重過程與目標控制。要破除執行過程中的官僚主義作風，真正突出各級領導幹部在其職責范圍內應承擔的責任，使各級領導幹部不斷轉變觀念，身體力行，直接參與到執行的每一個環節中，親力親為地深入一線，參與過程、分析目標、控制結果。
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