回顧我國鄉鎮企業發展史,毫無疑問"蘇南模式"有著舉足輕重的地位和影響,誰也不能否認它在推動鄉企發展中所起到的巨大示范效應。當"蘇南模式"從歷史的舞臺上消退時,蘇南的鄉鎮企業並沒有停止發展和探索的腳步。在以外商直接投資為主的"新蘇南經濟"下, 蘇南鄉鎮企業都不約而同殊途同歸地踏上了同一條道路,那就是實現向現代企業的轉型。盡管我們現在還不能說這種轉型是成功的,但是,對當前蘇南鄉鎮企業以不同的方式在這方面的新探索和新突破所進行的調查和研究,相信會帶給我們一些有益的思考與啟迪。作為在蘇南大地上崛起的鄉鎮企業,
隆力奇的發展始終留下一條持續向上的軌跡，並已成為許多經濟學家關注的一個樣本。今天,隆力奇人正以"服務無限"塑造現代的隆力奇。
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江蘇隆力奇生物科技股份有限公司董事長、總裁徐之偉（中）接受採訪。右為常熟市委宣傳部長楊崇華，左為記者。 |
近年來，江蘇隆力奇生物科技股份有限公司的經營業績實現了翻番增長，然而隆力奇的老板徐之偉並沒有就此感到絲毫的喜悅和輕松,更多地是感到發展的緊迫感、壓力感和危機感。隆力奇所在的常南村,地處常熟,位于常熟和蘇州交界之地,地理條件十分優越。以蘇、錫、常為代表的"新蘇南經濟"圈是當前我國外商投資最集中的地區之一,隨著外商投資企業的不斷壯大,必然影響和改變這一地區的競爭形勢和格局,使競爭進一步分化。有專家據預測,在未來的5年中有50%的企業將在來自同行業競爭、跨行業競爭、跨地域國際競爭及WTO後更大規模外資的涌入衝擊下被淘汰出局。顯然,徐之偉的感受不無道理。那麼,隆力奇將如何應對未來的競爭和考驗呢？
了解隆力奇的人都知道,
從"5S"現場管理、"零缺陷"、"質量管理"、"倒逼成本"管理、人本管理到揭短式的透明管理，徐之偉在創新經營管理理念方面一直走在同行的前列。正是得益于這種超前的思維和決策意識，隆力奇自1996年以來銷售額一直以年均40%以上的速度遞增，其銷售額、利稅、市場佔有率等經濟指標連續10年名列全國蛇類保健品、化粧品行業第一名。如今,為了推進企業的跨越式發展，為隆力奇打造新的發展平臺，徐之偉決心大打服務牌,做好服務文章,以"服務無限"作為隆力奇新的起跑點和突破口。
徐之偉認為隆力奇提出並推行"服務無限"是基于怎樣企業危機意識。
徐之偉說：現在隆力奇已實現了規模化和多元化的發展，企業的經營也躍上了一個新臺階。立足新起點，我們對自己就要有更高的目標和要求，雖然隆力奇的發展勢頭很好，但我們對企業面對的競爭形勢要有清醒的認識。WTO以後，隆力奇面臨著大批洋保健的衝擊，世界許多大型保健品公司都看好中國保健品市場，他們不僅具有資本、管理和技術方面的優勢，其服務能力也比國內企業強。過去國內保健業重營銷輕服務是有過深刻教訓的。現在保健業進入了品牌經營的新時期，尤需提高自身的服務能力。隆力奇能有今天的成效，與我們一開始就重視服務是分不開的，服務是我們企業發展的一個重要支撐，適應新的競爭形勢的要求，要保持競爭優勢，我們的服務也要與時俱進，超越創新。
如何理解"服務無限"？
徐之偉說：我常對員工們說，隆力奇有三個"上帝"：企業的員工、消費者和社會。這三個"上帝"都是隆力奇要服務好的對象。對我而言,員工是我的第一"上帝"；對隆力奇而言,消費者是企業的第一"上帝"；社會則是我們共同的"上帝"。我們的"服務無限"有三層含義：一是對服務競爭的追求無限，服務只有更好，沒有最好；二是服務的對象無限，我們提倡廣義的服務，即大服務觀；三是服務的過程無限，服務只有起點，沒有終端。推行"服務無限"隆力奇就是要在企業經營活動中用"服務"來統領全局，用"服務"來塑造形象，用"服務"來衡量人才，用"服務"來凝聚人心，用"服務"來規范行為，用"服務"來取信市場，用"服務"來贏得競爭，用"服務"來激厲奮鬥。
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徐之偉談笑風生 |
隆力奇是要將服務作為企業核心競爭力來塑造,為什麼要立足于服務呢？
徐之偉說：市場競爭的取勝之道,就是要在滿足顧客需求的要素方面比競爭對手做得更好。如何去實現呢？我的觀點是用有限的資源,做自己最擅長的事,就可以在競爭中超越對手。比爾·蓋茨認為"當商品的價值由生產轉向流通時,服務就變得比以往任何時候都重要。"隆力奇的做法就是要通過"服務無限"來強化我們的服務意識和服務優勢。
怎樣使"服務無限"能務實而不陷入一種概念的炒作？徐之偉認為，"服務無限"從經營理念上來說雖然是"無限"的，但在實際工作中卻是可以進行量化和細分的。我們通過實施數據化管理，對"服務"進行量化和細分，使隆力奇上上下下都有明確的任務和考核指標。推行"服務無限"，隆力奇既重視過程，也重視結果。
有經濟學家指出,21世紀市場競爭取勝的重要法寶不是價格競爭,而是服務競爭,現代市場經濟已從產品經濟轉向服務經濟。美國經濟學家普拉哈拉德和哈默認為,企業長遠的起決定作用的核心競爭力,是企業在經營中超越對手並帶來超額利潤的獨特能力。而提供高質量富有特色的服務是提高企業核心競爭力的最有效途徑。顯而易見,
隆力奇是要以服務制勝,以創新服務來將服務競爭提升到一個新的層次。
那麼，推行"服務無限"，隆力奇是怎樣做的呢？徐之偉談了他們的思路與做法。
對員工"服務無限"
到過隆力奇的人，都十分驚訝隆力奇擁有的人才優勢。徐之偉解釋說，人才的競爭力決定了團隊的競爭力，隆力奇要搶佔行業的制高點，就必須先擁有人才的"制高點"。縱觀國內外優秀企業,它們都有一個共同的成功要素,那就是都擁有一支富有生命力、戰鬥力、學習力和協作精神的團隊。徐之偉覺得優秀者懂得自我激勵，為達到目標而不斷奮進，無須別人每天督促他。所以，隆力奇要在尋找合適人才上多下工夫，不斷的尋找，使每個方面都有適合的人員去把握。
人才哪裏來？一是引，到大專院校、人才市場招聘。僅今年上半年，隆力奇就招聘了MBA和有多年工作經驗的大學生數十名。二是育，每三個月定期聘請國內外資深的專家、教授給技術骨幹"充電"，每一個月辦一期新員工培訓，每年派遣科技人員和企業高層領導赴國外考察、學習。三是選，選派中層以上管理人員到高等院校學習深造。對員工隊伍中涌現的優秀人才，給位子、給股份、給舞臺，為他們提供充分施展才能的空間。所有這些，使隆力奇形成了吸引、聚集人才的"磁石"效應，使企業擁有了與其發展相匹配的人才優勢。
僅有這些,徐之偉認為是遠遠不夠的,他覺得作為現代經營管理者,更需有服務意識,要對員工"服務無限"。對"服務",一般的理解是，"服務"是對外，對消費者的服務。徐之偉認為，這是對"服務"認識的一個重大誤區。"任何服務都需要人去完成，都離不開人這個根本。"徐之偉強調說："員工是我第一要服務好的'上帝'！"他的認識是,市場的競爭歸根結底是知識的競爭、人才的競爭。因此,如果不能很好地"服務"員工，企業內部各個部門之間的協調溝通就必然會出問題，這樣怎能保證服務工作的到位,又何談服務好消費者呢？
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隆力奇生物科技研發中心 |
徐之偉對員工"服務無限"絕不是在唱高調,事實上這正是隆力奇人本文化的重要體現。
"服務"員工，徐之偉的一個重要立足點就是與人合作。重視與人合作可以說是徐之偉的一貫管理作風,他說："具有競爭力的企業，要尋找具有競爭力的人才；具有競爭力的人才要尋找具有競爭力的企業。"徐之偉此言有兩層含意：一方面，他強調隆力奇將加大人才引進力度，以謙恭的態度聘請人才，以非凡的膽識使用人才，以規范的制度管理人才，大力營造和優化良好的企業用人環境。另一方面，人才也要滿足和適應企業的要求,對隆力奇而言就是"解決問題,賺到錢，做好每件事，用好每一分錢。
"如何"合作好"人呢？徐之偉的做法是在企業創造一個開放的管理平臺,實行無障礙化管理,"陽光"管理。"隆力奇建在交通要道邊上,企業周圍沒有圍墻,完全是一個現代的開放型企業。"
徐之偉說："這不僅是隆力奇對外營造的一種開放形象,在隆力奇一切都是公開的、透明的。我的管理方針是：統一思想,合理分配,依法處理；我的管理方式是：一目了然,溝通解決,不走極端。"其實,還有一點徐之偉沒說,那就是他對自己的自律,即當好管家,承擔責任,要求別人做到的,自己首先要做到。可以說,這也是徐之偉服務員工的很好體現。
"服務"員工,隆力奇的目的就是要尋找更合理、更公平、更透明的人才待遇。在隆力奇,員工認為有必要時,不僅有和老板徐之偉當面交流的機會,還可以同老板商討自己的工作安排,甚至自己的薪金也可以與老板商量著定。比如,在定崗上,如果員工覺得自己比較適合別的工作,可以申請轉崗,直到找到能發揮自己才能的工作；在定薪上,員工每到半年或一年的時間,就可以根據自己的業績和表現遞交加薪申請,提出加薪理由和加薪幅度。經過公司規定的程序審核後,如合理,就準其加薪要求；如加薪理由不充分,則不予批準；不符實,還有減薪可能。而對裁決結果不滿的員工,可以在一月內上訴,如上訴成立則據實補加薪金。據了解,對每位員工的加薪申請,徐之偉都非常重視,情況屬實的都能如願以償,經考核認為填低了的甚至還給予了更高的薪水。而令人感嘆的是,一些自認為做得不夠的員工還會主動提出減薪要求。
隆力奇在處理企業與人的關係上是比較開放的,徐之偉倡導溝通式的服務管理。企業能否發展，很大程度上取決于企業管理者是否具備強烈的事業心和責任感。徐之偉認為,作為老板他首先就要接受員工的評議。徐之偉與員工溝通的方式很多,如：每周一例行的晨會,規定員工必寫的周小結、月小結、年度述職報告,以及與員工單獨的交流約見等等。而每月10號前,徐之偉都會把他的月自我工作總結貼在辦公樓大廳的宣傳欄上,將當月的心得體會,下月的工作設想、計劃,公司的決策,甚至自己的失誤和經驗教訓都公之于眾,及時與員工溝通。可以說,這每篇小結都是他的心力之作,凝聚了他企業經營管理中的點滴精華,充滿了智慧的閃光。不僅立意深刻，事理俱全，而且可讀性強，發人深思，給人啟迪。成為隆力奇員工學習的最好、最生動的教材。
曾經有一位知名報社總編在看了徐之偉幾年的小結後，感慨地說："徐總，讀你的思想工作小結，可以看出你在提筆寫小結時心情一直比較沉重，通過回顧一個月中的工作把問題的嚴重性全部揭露出來，然後提出解決方案，設立下個月的工作目標和工作重點。"這位總編于是問："你自己是怎樣看的？"徐之偉回答說："人最怕去回顧自己走過的路，反省、檢討自己的工作，有時候回頭看一下，自己會嚇一跳，實際完成情況與既定目標有一大段差距，也只有通過正確地認識和面對過去，我們才有危機感和緊迫感，這樣才能找出工作中的'落差'，從而增添動力和張力。
"對員工"服務無限",講求與員工合作,會不會讓員工覺得自己是進了"保險箱"呢？徐之偉的回答很肯定："隆力奇的每個人都不會有什麼'保險箱'！"。
對于徐之偉來說，最擔心的是員工缺乏危機意識。隆力奇的超常發展,同時也使企業的經營風險在不斷增大，快速發展中的矛盾也在不斷突顯。作為一個企業的領導者，徐之偉很清楚企業潛在的危機。一方面他通過不斷地學習和扎實的工作來把控好企業的各個方面；另一方面他很注重加強全員的危機意識教育，提高大家的事業心和責任感。他常告誡員工："隨著競爭程度日趨激烈，你今天如果不為自己加壓力，努力學習、把握機遇，一旦出現問題機會將越來越少，因為等待機會的人在排長隊。不能總覺得是人家偷了你的奶酪，殊不知你已失去了得到奶酪的資格,到最後也只能怨你自己。"
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公司辦公大樓 |
回首隆力奇17年的創業發展歷程，徐之偉體會最深的就是人才問題。他回憶說："剛剛起步時我們與高中生合作，90年代初開始招聘大中專生，我還清楚地記得第一個到公司的大專生是93年7月進廠。現在本部3000多名員工中有900多名大學生,從專家、學者、MBA到大中專生各種層次的都有。"隆力奇的人才引進從當初招不到，到招到後流動性比較大，再到最近4年流動比例越來越小,過于穩定也帶來一些弊端，缺少激情的情況時有發生。
徐之偉強烈感到,從有序經營的角度來講，企業不可能容納太多跟不上企業發展步伐和不適應發展要求的人。他覺得美國通用電氣總裁傑克·韋爾奇提出10%的淘汰率是很有道理的：由一個評價組織來把屬于最好的20%區分開，70%屬于中間的，10%是企業最差的。最好的激情滿懷，勇于創新，思想開闊，富有遠見，有能力帶動周圍人員的激情；中間層是主體，公司需投入大量精力和成本來提高這個層面人員的能力和素質，經理主要幫助把這類員工提升到最好的A類群體中。隆力奇要學習、借鑒韋爾奇提出的10%淘汰制，因為,後面10%不淘汰的話，就會變成20%、30%，不僅對那10%的人不好，對公司整個團隊的發展更不利。
徐之偉認為,只有充分合理的調動和整合人力資源，才能使隆力奇擺脫危機，並沿著一條康莊大道健康平穩地發展。因此,要從全局觀念出發，發揮優勢，強調在扁平、細分後的團隊協作精神,使人力資源通過不斷重組、整合進而調節到最佳狀態。徐之偉不能忍受的就是辦事無效率，他對工作的要求是當天的事當天必須解決掉。徐之偉施行的垂直式管理就是盡量壓縮管理層的扁平化管理,這樣可以實現1管50、100,甚至更多。他比較欣賞那種交響樂團式的管理，一個指揮家可以指揮250個樂手,這種管理機制可以使體係的重疊降至最低。如此,高效率的管理就會帶來高效率的工作。
有人曾問徐之偉：是否對公司的一切你都事必躬親？徐之偉笑言："隆力奇在管理上是很講求專業分工的,我只在人事管理上事必躬親,因為在我眼裏人的管理才是第一位的。"徐之偉人才管理的最高境界也就是最終目標是樹立全員"服務無限"的思想意識和工作態度。他要把合作與服務滲透到企業管理的方方面面,使每一位隆力奇人都參與企業管理和監督,人人都成為企業經營者。正由于有這種服務和合作的心態,所以,盡管徐之偉每天工作達16小時以上,他始終都能保持飽滿的精神狀態,一點也不感覺疲累。因為,在他看來,與人合作,自然會對工作持一種休閒的愉悅心態,就好比每天都是星期天一樣。
對員工"服務無限",徐之偉是要培育與眾不同的"隆力奇人"。他認為,企業所經營的第一產品是"隆力奇人",其次才是隆力奇的產品。他要員工明白,
有服務意識的人才，才是企業所需要的人才，服務無限的員工，才是企業所依賴的根本。要打破部門與部門之間的壁壘，強調相互的"服務",否則就很難令人信服，很難與人合作。要競爭,但更要合作。競爭不是把對手打敗，而是要看誰跑得更快，飛得更高。通過"服務無限"使員工學會借助對手的力量來幫助自己進步，達到靠一個強者來推動另外一個更大的強者，或者靠一個能者來造就另一個強者的效果,進而形成一個競爭型的學習團隊,共同去追求一個宏偉的目標,從而實現企業價值的最大化。
"無限"服務消費者
在品牌經濟時代，人們購買名牌，同時也是購買名牌的服務。徐之偉認為，過去傳統的企業價值鏈是從產品研發、原材料採購、供應鏈管理、生產組裝，到營銷和消費者服務。整個流程是從內部往外部走，實踐證明這已經不能適應市場經濟的要求。而合理的價值鏈應該是首先看市場，從分析消費者要求，也就是服務消費者開始，然後看企業內部的能力能否做到。換言之，在生產諸要素的組合中，服務要先行，服務要在設計之先、生產之先。當產品還在研發階段時就必須要先考慮到滿足和引導消費需求，服務消費者，並將服務觀念貫穿到企業生產、經營的始終。因此，對消費者"服務無限"就是要為消費者提供全方位、全過程的服務。對消費者"服務無限"，在產品開發上，隆力奇一是細分消費群體，針對不同消費需求開發新產品；二是提高信息化程度，力求最快和最有效地把握消費趨勢。這使隆力奇能敏銳地對消費者和市場做出反應，從而開發出適銷對路的產品。
在質量建設上,隆力奇產品投放市場十多年來,還從未發生過因質量原因的退貨和消費者投訴現象。之所以能做到這一點,關鍵就在于隆力奇堅持認為質量是名牌的基礎工程,是造就名牌之舟的龍骨。1995年,隆力奇的產品就在市場上供不應求,面對喜人的市場形勢,當時,隆力奇不是忙著擴大生產,而是在全國同行中率先將GMP藥品管理模術導入保健品加工,建造高標準的十萬級凈化係統。正是對質量的近乎苛求,隆力奇產品1996年便被國家衛生部首批批準為"法定功能保健食品"；隨後,又順利通過了ISO9002國際質量體係認證,去年又通過了ISO14001國際環保體係認證。"高質量、低價格、大覆蓋"是隆力奇的營銷策略。在市場服務上，隆力奇人深知產品是放在貨架上的，而服務卻永存消費者心中,因此,為消費者提供盡善盡美的品牌服務就顯得尤為重要。圍繞品牌服務,
隆力奇一方面以"服務零抱怨"為目標,將質量管理延伸到服務領域；另一方面,在國內保健業競爭日益同質化的今天,率先實現將企業由生產制造型向消費服務型的轉變,將服務視為超值的工程產品,以此贏得市場,創建中國的保健名牌。他們強化終端建設，盡可能貼近市場、貼盡消費者做好市場服務。他們注重與消費者的溝通，通過溝通這種最經濟的服務手段和最有效的服務方法，實現了與消費者之間的雙向互動，做到了有隆力奇產品的地方，就有隆力奇及時、周到、熱情的服務。一次，隆力奇售後服務部接到蘇州一消費者的電話，說其購買的蛇膽花露水裏的小瓶塞被阻塞，倒不出來。售後服務工作人員沒有把這件小事當小事，考慮到該消費者是異地購買不能在當地更換的難處後，當即決定第二天派專人專車免費為其送上一瓶蛇膽花露水，並致以誠摯的歉意，令消費者十分感動。
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隆力奇產品展示 |
徐之偉認為,
超值服務是品牌建設的要素，是實力企業取得市場的法寶，體現的是企業對消費者一種愛心、誠心和耐心，是"服務無限"理念的延伸和結果。如果隆力奇能為消費者提供全方位和超值的滿意服務,而不僅僅局限于產品服務的范疇時,
隆力奇離消費者就更近了,必然會得到消費者更大的認同和信賴。因此,隆力奇積極為消費者提供超值服務。
隆力奇在超值服務的內容上下功夫，結合企業的實際為消費者提供獨具特色的超值服務。比如，隆力奇除了追求產品內在質量的完美外，在還產品包裝上精益求精，使產品包裝形美、色美、質地好，還兼顧實用。隆力奇還特意制作一些贈品，如專門生產小袋的洗面奶、洗發水、小塊香皂、一次性牙刷等日常用品，印上隆力奇的標志，讓消費者享受隆力奇產品和服務的同時，讓隆力奇的品牌形象更加深入人心。
對消費者"服務無限"，使隆力奇的服務與消費者血脈相連，共生共榮，做到了產品在消費者手中，更在隆力奇人心中，從而在消費者心中築起了一道信賴的"長城"。隆力奇的產品也從以前單一的保健品這條"單行道"實現了成功跨越，駛進了擁有5大係列（保健、日化、美容、護膚等）1000多個產品的"多車道"。
"無限"服務社會
服務社會，徐之偉不僅熱心支持、讚助社會公益活動和體育賽事，更在"三個代表"學教活動的實踐中，緊緊圍繞實現小城鎮建設這一目標，以創建文明社區為依托，深入開展創建省級衛生村活動，堅持兩個文明一起抓、一起上，經濟建設和社會各項事業均得到了較快的發展。自2000年以來，隆力奇累計投入資金150萬元，用于村級道路路面硬化、綠化、美化，新建磚石駁岸、公墓、老人活動室，添置環衛設施等。
如今，隆力奇所在的常南村已成為蘇州市首批命名的"蘇州市農村小城鎮建設示范村"，一個以隆力奇生物工業園為主體，設施配套、功能齊全的現代化小區正在形成，它將成為常熟市南大門一顆文明之星，而徐之偉也被譽為帶動常南村脫貧致富奔小康的"領頭雁"。
"低調的心態、扎實的工作、謙虛的學習"是徐之偉的真實寫照。盡管隆力奇的事業蒸蒸日上,徐之偉卻說："作為企業經營者我總有'懷抱炸彈搞經營'的緊迫感和危機感。"對公司在快速發展中顯露出來的諸多問題,使他迫切希望為企業建好"防火墻",防患于未然。他比較推崇傑克·韋爾奇"目標明確，攻擊力強"的工作作風。徐之偉覺得,企業有不完善的地方，管理者才有附加價值。任務越艱巨，越困難，越需要你去。克服了困難，獲得了能力的增長，就是一種價值，所以越難的事情應該越興奮。"服務無限"正為隆力奇開創發展的新時空,
不難感到隆力奇正為實現新的大跨越積累新的"勢能"，而這種"勢能"終將轉化成推動企業發展的強大"動能"！
（作者：新華社江蘇分社副社長 杜曉明）
