失敗的收獲：TCL歐洲巨虧的沉重遺產

李東生在經歷3年海外巨虧之痛後首度展示東山再起的自信

文本刊記者阮加文

李東生只把那場失敗看作一場巧妙的命運安排，因為TCL恰恰是在過去的3年中實現了走向國際化的“飛躍”，不僅造就了一個具有全球視野和實戰能力的團隊，而且一個本土與海外聯動的產業布局也接近完成—這是否意味著TCL開始東山再起？

假如真的像TCL的競爭對手所說的那樣，李東生在經歷歐洲巨虧之後的三年時間裏一直怏怏不樂，那麼至少在一個地方，這位品嘗過國際化苦果的企業領袖是心情愉快的—在今年4月14日的博鰲論壇上，李東生再次展露了他一貫的膽識和激情：“走國際化發展戰略是應對經濟全球化的必然選擇，中國企業國際化需要行業先行者，需要有敢于吃螃蟹的勇氣和經歷挫敗的準備。”

TCL開始盈利

這種不妥協的姿態，正是李東生當前最看重的品質。他承認，2004年匆匆忙忙地收購法國湯姆遜彩電業務和阿爾卡特公司是過于草率了。但如今，李東生只把那場失敗看作一場巧妙的命運安排，因為TCL恰恰是在過去的3年中實現了走向國際化的“飛躍”，不僅造就了一個具有全球視野和實戰能力的團隊，而且一個本土與海外聯動的產業布局也接近完成。

在李東生看來，TCL過去20年中創造的巨額利潤盡管在不成功的國際化過程中被消耗殆盡，但這只是一個現代企業在全球化時代獲得核心競爭力所必須付出的代價。他回答《法人》記者提問的說法與這種整體思想其實也是一脈相承的：“TCL去年銷售的彩電是1500萬臺，這個數量和國內其他同行相比，我們處于領先地位，今年我們的數量，特別是液晶電視的數量會有一個大幅度增長，產量將達到420萬臺，我相信這個數量在全球能夠進入前十名，在中國應該領先其他企業一倍以上。這都是國際化帶來的成果，是我們在國外市場渠道能力的提升帶來了這種成果。”

TCL于3月14日公布的2007年年報似乎印證了李東生的這種樂觀預期並非捕風捉影。2007年TCL實現營業收入390.63億元，實現凈利潤3.96億元，剔除可轉換債券未實現公允價值變動損益影響後，公司實現凈利潤3.1億元。這就意味著，TCL已經成功扭虧。

然而，這份漂亮的年報注定不能給人們帶來驚喜。即使是在TCL總部所在地惠州—這個由數碼電子產業構築的城市，也沒有為這家地方政府珍愛的企業的東山再起表現出絲毫的興奮。大多數行業觀察家認為，這幾乎是有史以來最平淡、最乏味的一份年報，早在2007年初TCL戴上“ST帽子”的時候，李東生實際上就打破了整件事情的懸念：“從理論上說，2007年TCL有可能繼續虧損，但是，這樣的事情不會發生。”

亮麗的年報背後

當時就有分析指出，TCL2007年的盈利是以犧牲銷售額為代價的。從2006年下半年開始，TCL開始收縮渠道，幾乎關閉了所有歐美市場的虧損業務，回到了“走出去”前的原點。

細心的人們可以從年報上看到，TCL2007年的盈利主要得益于三塊業務(資產)的出售，它們分別是12月1日6000萬出售旗下電腦業務；12月5日，4億元出售旗下無錫低壓電器80%的股權，同時，TCL多媒體也以1.62億元出售了惠州王牌彩電的大片廠房。有人作過這樣的估算，如果將這7億多元的進帳剔除，年報上的利潤將很有可能是負數。

《法人》記者在惠州的採訪見聞在某種程度上或能解開年報的“扭虧”懸疑。年報顯示，“房地產與投資”作為TCL的盈利板塊，2007年獲得5.59億元的收入，增長幅度高達1400%。事實上，TCL的房地產開發很重要的一部分就是出售生產用地，TCL地產公司開發的某些樓盤其實佔用的也是政府劃撥的生產用地，只是通過種種運作改變了用途而已。“TCL地產開發的84萬平方米的康城四季樓盤有一部分是原來規劃的生產用地。”當地的一位居民說。

惠州市委政研室的一位專家也向《法人》記者證實，惠州市政府考慮到TCL的困境，的確在用地方面給予了力所能及的支持。TCL通過投資股票也有獲利，超過7000萬元。

不管怎麼說，李東生已經交出了一份看上去幹凈的年報。但這是否意味著李東生已經走出了職業生涯中最艱難的時光並開始東山再起？

失敗的收獲

毫無疑問，李東生是帶著簡單而甜蜜的思維踏上歐洲淘金之旅的。而此前卻是TCL和李東生本人的巔峰時刻—集團整體上市，成功地完成了MBO，並毫不費力地利用了長虹陷入APEX應收賬款危機，從而坐上中國彩電業的頭把交椅。“收購的機會也許稍縱即逝，做企業就一定會有風險。”此刻躊躇滿志的李東生充滿了全球雄心。

直到今天，也沒有人說得清楚李東生為什麼要收購湯姆遜那樣的爛攤子，也沒有人能夠解釋為什麼他如此心急的鐘情于阿爾卡特。當面對2005年、2006年每年接近20億元虧損這個天文數字的時候，李東生才如夢初醒：“那段時間，我經歷了一生中最難過的日子。做了10多年企業，一直是盈利，突然間就虧了。跨國收購後原來預計18個月扭虧也沒有實現，面對員工、投資人、同行、政府，感到很是內疚慚愧，自己的情緒甚至一度有點失控。”

據TCL的一位高管證實，當TCL在國際化道路上幾乎全軍覆沒的時候，李東生也坦陳過自己的三大失誤：一是沒有把企業的核心價值觀付諸行動，容忍較好經營業績的企業主管在核心價值觀與企業不一致的言行存在；二是企業存在許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業的組織氛圍；三是對一些沒有能力承擔責任的管理幹部過分礙于情面，繼續讓他們身居高位。

沒有人懷疑李東生痛心疾首的自我檢討，但有些細節對于TCL的失敗可能更加至關重要。在並購湯姆遜彩電業務之前，作為TCL彩電元老級人物的胡秋生一直跟著李東生與湯姆遜進行並購談判。胡秋生發現兩家擬簽的合同對TCL非常不利，立刻堅決表示不能簽這個協議，但終究抵不過李東生的固執己見，簽下並購合同，也從此埋下隱患。

曾經在李東生身邊工作過的一位人士說，李東生也曾非常後悔在與阿爾卡特合資之前沒有聘請專業的咨詢公司參與收購方案設計，以致在經營過程中遇到了意料不到的問題。該人士認為，從一種常識的角度上講，國內企業進行並購必須聘用具有公信力的中介機構提供專業服務，而TCL進行國際並購而沒有聘請專業顧問，唯一說得通的解釋是，把國內市場環境中的一些所謂“經驗”用到國際上去了。

在巨虧的壓力下，TCL董事會決定于2006年三季度開始對歐洲業務進行收縮和重組。然而，由于對歐洲的社會和法律環境知之甚少，啟動收縮業務無異于雪上加霜。最讓李東生始料未及的是，TCL在重組過程中發現，在歐洲裁員遠非事先預料的那麼容易。養尊處優長達半個世紀的社會保障制度不僅使絕大多數歐洲企業氣喘吁吁，整個歐洲實際上也已經不堪重負。盡管TCL的重組行動得到了當地工會和政府的理解、支持，但一些法規甚至是潛規則總是讓人無法繞開。按照當地慣例，公司裁員需要取得工會同意，但是工會作為保護工人的組織，要求保護弱者，老弱病殘都不可以裁，只能先裁年富力強的—而這恰恰是TCL希望保留的員工。因此唯一的辦法是先支付所有人的裁員成本，全部解散，重起爐灶，把有用的員工再雇回來。據統計，TCL在歐洲共裁員400多人，平均裁員成本超過每人10萬歐元。

“這些都是往事，但教訓無比深刻。”李東生向《法人》記者強調，國際化對于中國企業的挑戰非常大，因為中國整個經濟環境、法律環境和國外差異很大，這就造成中國企業國際化困難比歐洲、美國、日本、臺灣企業大很多。

沉痛的教訓讓TCL全面調整了國際化思路。到2007年末，在彩電業務上，公司成功完成了對TCL多媒體歐洲業務的重組，結束了原來虧損的歐洲業務中心，並依托全新的歐洲業務平臺，引入了“無邊界集中”的經營模式，在組織結構、運營成本、供應鏈整合等方面下功夫，從而直接推動了歐洲業務走出困境；在北美市場，公司採取與關鍵夥伴結盟、聚焦價格、成本控制等一係列措施；而中國市場則作為公司長期的利潤後盾，一直保持著穩定的銷售和毛利水平。

4月15日，備受關注的TCL液晶模組項目在惠州敲鑼打鼓的破土動工，業內預計該項目第一期年產量為233萬件，由此至2009年TCL的液晶電視產能可望接近600萬臺。TCL的一位高管認為，此舉標志著TCL集團正式向液晶電視產業價值鏈上遊邁進，將為其增強主業核心競爭力、布局未來發展奠定基礎。

由于整個項目有三星電子的深度介入合作，這個項目不僅被扭虧心切的惠州市政府寄予厚望，也有可能成為TCL在經歷海外巨虧之後一個看得見的利潤增長點。只是人們無法知道，這對于李東生最新的海外擴張計劃能否錦上添花？

文巫珊

2004年1月，TCL並購法國湯姆遜彩電業務，4月，又並購了阿爾卡特移動電話業務。當時多數媒體認為，TCL自此形成了全球規模最大的彩電業務以及全球領先規模的移動電話業務。

在此之前，在國內企業國際化道路上，曾有過不少相同或相類似這方面合資或者並購的先例，但像這兩個公司一樣讓外界另眼看中國企業的，李東生帶領下的TCL集團還算是第一個，它無論在規模上還是在意義上，都遠遠超越了此前的先行者。

通過兩次兼並重組，TCL初步完成了產業鏈在全球主要市場的布局，新成立的兩家便是TTE(TCL-湯姆遜電子公司)和T&A(TCL阿爾卡特移動電話有限公司)公司。2005年5月17日，香港上市的TCL通訊發布公告，正式宣布TCL將以換股的形式，收購阿爾卡特持有的合資公司TCL阿爾卡特(以下簡稱T&A)45%的股份。

正如外界所知，湯姆遜和阿爾卡特在中國合作的夥伴當中，TCL集團並不算是“圈子”裏面的合作夥伴。

2004年1月30日TCL實現集團整體上市，標志著“阿波羅計劃”最終拉下帷幕;而2004年3月底開始的分立上市方案更為TCL與外資合資，實現“外向型擴張”埋下伏筆。盡管這兩次上市讓外界對TCL集團產生各種各樣甚至是負面的看法，但外界難以明白TCL與法國兩家公司合資合作的基本條件是TCL手機與彩電必須分開。

在這一點上，李東生非常明白，只有通過與跨國公司的合資，實現彩電與手機業務的快速擴張。李東生認為，與外資合作，其優點在于可以獲得外企的核心技術、國外銷售網絡;而對外資而言，TCL成熟的管理、低廉的勞動成本以及中國龐大的市場，足以使資源互補。

吞下這兩只巨象之後，TCL確實需要時間來消化。李東生一方面開始發揮彩電業務的協同效應，一方面對T&A公司進行重新定位和合作。

李東生始終認為，這種模式比其它模式進入國際化的整合成本更小：“我們與湯姆遜和阿爾卡特的合作能以最小的代價和風險迅速進入歐美市場，構建全球業務架構，建立全球最有規模和競爭力的企業，比自己獨立做至少提前5-6年。我們認為這個選擇是正確的。”

2004年，已經並購了湯姆遜和阿爾卡特的TCL開始出現虧損，2004年集團利潤比上年下滑了57%。而2005年第一季度的財務報表上，虧損更加嚴重。李東生坦然承認，當初宣布18個月就可以扭轉TTE(TCL-湯姆遜電子公司)的虧損，這個時間表看來是要往後推遲了，T&A(TCL-阿爾卡特移動電話有限公司)面臨的局面，也並不樂觀。

李東生感嘆：“我們原來的團隊顯得有些樂觀，到去年(2004年)11月份才發現問題很大，整合效應並沒有發揮，企業還是按原來的習慣運作，TCL基本處于失控狀態。”

此後的三年裏，TCL在歐洲市場全面陷入被動，資金、人才、技術、管理、品牌、渠道等一係列問題全部擺在李東生和TCL面前，TCL在歐洲“水土不服”，也在不停攀升的虧損赤字上體現出來。

根據TCL多媒體年報，2004年底，歐洲業務虧損只有幾百萬元人民幣；2005年底，歐洲虧損5.5億元人民幣；2006年上半年，TCL歐洲業務虧損上升至7億元人民幣；而到2006年9月底，TCL在歐洲的投資累計虧損已達2.03億歐元(合20.34億元人民幣)。出乎意料的是，在TCL集團2006年報中，這一累計虧損數字又猛增了近70%。據稱，截至去年年底，TTE歐洲公司的“未彌補虧損”已經突破33.45億人民幣，TCL多媒體在重組及收縮歐洲業務方面的整體成本費用遠超預期。

TCL在此次國際化並購中，消耗的不僅是資金，還有管理團隊的整體能力問題。從“創業元老”胡秋生到“備受器重”的趙忠堯，再到李東生最終上陣，TTE公司的CEO一職，三年中來回交替，TTE的核心團隊與企業文化長時間仍不清晰。

迄至2006年年底，TCL的歐洲業務出現虧損總計接近40億元。TCL自此被迫進行歐洲業務的收縮和重組。

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