這無疑是青島這20年改革開放歷史中最成功的一個引進“項目”。從1984年開始，“利勃海爾”，一個趕大潮的“項目”引進青島後，之後的20年中就再也沒有停歇過，一路奔跑，長成了中國第一品牌，世界品牌百強：海爾。
與這個“項目”一路奔跑了20年，海爾集團總裁的楊綿綿女士，講述那段歷史的時候，一種保持了20年的真誠與熱情流動在空氣中，洋溢在她臉上。
對話，一直持續了100分鐘，時空流轉。
20年前的故事
“其實當時想法很簡單，就是不要讓項目‘黃’了”
楊綿綿：1984年，從整個國家到青島市都是改革開放的浪潮，所有的企業都想找到一個可以引進的項目，找到項目這個企業就有活路了。那時全國已經有40個定點冰箱廠了，基本上要“關門”了，青島電冰箱廠是硬擠上的。德國“利勃海爾”當時來中國晚了些，我們正好沒有引進項目，就搶到了這個項目。項目是搶到了，卻沒有人來幹，為什麼？因為這個項目要貸款900多萬，900多萬上哪去找？又怎樣去還？
900多萬對這個企業來說是天文數字。
記者：當初青島的收入是個什麼水平？
楊綿綿：一個工人的收入不到40塊錢。當時這個廠的領導如果能夠貸來10萬塊錢，就算是很有辦法的，所以這個10萬和900萬對比，很多廠長都不能面對這個項目，這一年中已經連換了3任廠長了。也是形勢所“逼”，當時張瑞敏作為家電公司的副經理，力主“企業要想改善命運的話，就必須走引進項目的道路”，“利勃海爾”這個項目，又是他費勁周折到輕工部、到省裏爭取到的，並承諾一定要把它做好的，張瑞敏是個很講信譽的人，他自己承諾要做好的項目，就一定要做到。最後張瑞敏就親自來做了。當時想法很簡單，就是項目不要叫它‘黃’了。那時，還沒有市場觀念，還是在計劃經濟時代。很多企業都在搞項目，大家都在忙談判引進項目，簽了合同的話，這個企業就算是走上了一個改革開放的道路，所以大家都在擠引進項目這條路，引進了一個項目，企業就從封閉一下子進入了開放時代。
“張瑞敏的真誠感動了別人，德國人的認真震撼了我”
記者：項目需要的900萬資金怎樣解決的呢？
楊綿綿：最後，很多人是被張瑞敏說動了、感動了，敢于決策來投這個風險項目。他這個人做事是非常認真、非常真誠、非常用心的，比如說，到北京去批引進項目的時候，冬天，天寒地凍的，坐火車就是站著也要去，為了節約一些體力，就帶著馬扎上車，在馬路上買點花生米什麼的帶著，為一個完全沒有名氣的集體小廠批引進項目，真是完全要靠自己去說服，反復講這個引進項目的遠景，這個項目將怎樣改變整個青島市輕工業狀態。
記者：當時這個“遠景描述”是什麼樣的?
楊綿綿：就是講幾年能收回投資吧。但在青島論證這個項目的時候，在黃海飯店，一大桌子的人都提意見，幾乎所有的部門對這個項目都不看好。一分錢也沒有，就那麼幾塊地，幾間破房子，要把那些沒見過、也不懂的設備引進來，誰心裏都沒底。為了練兵，我就去市圖書館找怎麼做冰箱的書，還真找到了一本書名為《電冰箱》的書，作者叫單大可。一打聽，這人在上海，是第二軍醫大學的教授。我就趕到上海去找到他，想他一定知道冰箱是怎麼做的？接著就把他請來做顧問，請他來給我們講課，冰箱是怎會回事，發泡是怎麼回事？制冷機、壓縮機、冷凝機是什麼？他從頭給我們灌輸了一遍。
記者：軍醫大的教授怎麼會做冰箱？
楊綿綿：他是學藥學的，藥要放在低溫冰箱裏，當時沒有冰箱，當時部隊上的人很多都是自力更生的，他就自己研究，自己做冰箱。我們又派了一個技術部門到北京雪花冰箱廠去參觀學習，“偷偷學藝”，根據帶回的零部件，自己來畫出圖紙，然後，單老師用他的土辦法，告訴我們冰箱怎樣做。
記者：“土”到什麼程度？
楊綿綿：作坊式的，完全是一個小作坊。比如說，冰箱的內膽和箱體之間的發泡
層，用兩種“料”，一種叫“黑料”，一種叫“白料”，國外都是用機器的攪拌發泡的。
我們是弄一個桶，桶裏面加上白料，加上黑料，放一個鑽床，鑽床帶一個大翅子攪，攪好了就馬上倒進去，倒的慢了，就發不成泡了。就這樣，在一無所知的情況下，只是為了趕這個大的潮流，為了走引進這條路，開始了冰箱的研究。那時候，
真的是我個人都沒有想過，這個冰箱會走到今天這個地步，海爾會走到今天這個地
步。當時我想，張首席也就最多幹兩年吧，他回去了，我也就回去了，結果一做就做了這麼多年。
記者：你怎樣評價當年這個項目的引進在整個海爾發展中的作用？
楊綿綿：這個引進播下了一粒種子，也是這個開放的種子，促使了我們進行了一係列的改革，我個人從這個引進中得到的最大收獲就是，我從來沒有看到過，有人那麼認真工作過，德國一個普通的做果菜盒的操作工人，注塑出來一個果菜盒，他就欣賞一下，他的動作應該稱為檢查，但我從他的眼光裏看到的是一種欣賞，對自己這種勞動成果的欣賞，欣賞之後，他就在這個機器周圍一通忙活，讓他下一個幹得
更好。這種精神感動了我，我一下子看到，原來世界上還有這麼認真負責的人。這個工人讓我感動了很久，給了我靈魂上的震撼。我想我們也應該這麼做，要想改善自己，先從認真做事開始。
這種精神在做整個海爾的事業當中，影響非常大：工作就要像他們那樣，把每一件
產品都做成自己的一個精心作品，自己也欣賞起來也高興。所以，高起點引進了利勃海爾技術，我們又幹得特別快，當年就幹了1萬臺，馬上就見效了，當年就見效益
了。
20年的可持續發展
“發展是一種‘癮’，海爾心裏有夢，不斷進取”
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楊綿綿舉著海爾的手機為記者演示：海爾的手機摔不壞
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記者：海爾成長的20年，也是青島作為沿海開放城市改革開放的20年，“一個品牌帶動了一個城市的品牌戰略”？
楊綿綿：海爾的認識是“國門之內無品牌”，當然也應首先從國內做起！青島的改革開放緊跟國家的步伐，這給海爾的發展提供了保障。海爾的成功，給同城的企業以很大的自信心，有的企業認為，同樣是青島的企業，海爾能搞好，我們也一定行。
另外比如說操作層面的企業情報，同城的企業也是近水樓臺先得月，一批國內品牌 被帶動了起來，共同促使青島成了全國有名的品牌城。
記者：20年的高速發展是怎樣實現的？
楊綿綿：企業要不斷發展，目標越來越高，在目標不斷提高的過程當中，社會對你這個產品的需求越來越高，對你的美譽度越來越高，你的產品變成了別人的需要了，你做的事情社會需要，就有了社會價值，就會刺激你要幹得更好，新的目標就又產生了。後來“海爾”超越“利勃海爾”，“利勃海爾”說，因為你們心裏有夢，這個夢想就是不斷進取的目標，海爾能夠超越“利勃海爾”就是靠不斷的進取，認真聽用
戶的需求並滿足他們。這樣的發展和超越是一種“癮”。
記者：海爾怎樣完成一個又一個目標？
楊綿綿：張首席有超前決策的敏感，在需要變革之前做出變革。他在不斷找企業的
突破點，找到一個突破點，就拔出一個更高的目標，其它地方馬上暴露問題，大家馬上動手解決這些問題；剛提高了，他又找到了新的突破點，再解決問題，再突破，企業就一點點拉起來了靠近最高的目標，創自主的世界級品牌。
記者：張首席曾經提出要在他退休前，把海爾做成世界最具影響力的前10名品牌，有多大的信心？
楊綿綿：只要提出了目標，就一定要去實現。對于海爾這樣規模的企業，只有生和死的結果，找不到發展的目標，就意味著死亡了，找得到，還有希望，但路還很艱難，要靠海爾每個員工的經營。
精彩對話：漫遊世界去看海爾
——20年前，對海爾的期望目標是什麼？
希望做好一個引進項目。
——20年裏，海爾最關鍵的一步是什麼？
張瑞敏來到了海爾。
——20年中，你最頭疼的一件事是什麼？
張首席找到一個突破點，馬上想哪個問題是最主要的。
——20年了，你對青島最想說什麼？
青島是個安居樂業的好地方。
——現在，海爾最需要解決的問題是什麼？
先經營好哪個S級的SBU（海爾術語，即高級經理人）。
——再過20年，想象海爾會怎樣？
希望會在世界前10名品牌中看到海爾了。
——有一天退休了，最想幹什麼？
漫遊世界，走到哪都能看到海爾。
20年數據變遷
企業年銷售收入：從1984年的348萬元發展到2003年806億元，是創業時的23000多倍
員工人數：從1984年不到800人發展到現在的3萬多人。
後記
簡單的事，認真幹了20年
海爾要沉下心來慢慢品。雖然誰都知道海爾文化的核心是創新，但創新是要落地 的，怎麼落地？
沒有神話，沒有傳奇，海爾只是把簡單的事認真幹了20年。什麼叫不簡單，能夠把
大家都公認的非常簡單的事，千百遍的做對就是不簡單；什麼叫不容易，能夠把容易的事情認真做好，就是不容易。
海爾把“認真”堅持了20年。很多人學海爾，為什麼海爾的管理模式搬不走？它太枯
燥太認真、太辛苦，于是學的人很快就偃旗息鼓了。楊綿綿說，人有三商：情商、智商和韌商，而韌商最難達到。
把簡單的事認認真真幹了20年，才有了今天的海爾。
