吳曉波：大家下午好！
各位來賓，女士們，先生們，“百年企業之路”高峰論壇現在開始，我是主持人吳曉波，很高興能夠來上海為大家主持今天下午的活動。我們今天大家都看到了，高朋滿座，來了很多全國各地的著名企業家朋友，我們來討論怎樣打造百年企業。
首先介紹一下今天來到會場的嘉賓和朋友們，他們是全國政協常委、全國工商聯副主席王新奎先生，上海現代服務業聯合會長周禹鵬，中國企業家俱樂部理事長、聯想集團董事局主席柳傳志先生，中國民間商會副會長、民生人壽董事長謝伯陽，徐匯區人大主任茅明貴，徐匯區政協主席、黨組書記李俊民，還有來自企業的朋友們，歡迎大家！
今天討論的話題是百年企業之路，我現在站在這裏想起2001年我主持過中國民營企業百年之路的論壇，當時也有300到500個企業家朋友在一起討論説怎樣可以打造百年企業，這是十年前的事。2001年是中國企業家最自信的時間，因為中國是亞洲金融危機受傷最輕的國家，而且推進了很多重大改革，整個中國外貿經濟取得了發展，我們開放了航天行業。比如説對國有企業進行了非常龐大的國有企業改革，使得20多萬家國有企業在未來五年內成為了民營企業，更重要的是2001年的時候中國加入了WTO。我記得在十年前的論壇上幾乎所有企業界的朋友們認為中國變成工業化國家是不可逆的趨勢，大家感覺成為百年企業是觸手可及的事情。十年過去了，我們看到中國經濟在過去十年取得了高速發展，成為全球第二大經濟體。過去十年我們經歷了兩次嚴格的宏觀調控，包括現在民營企業家正在面臨倒閉、緊縮等很多困境，所以成長是非常脆弱的問題。
我們今天在這樣的歷史背景下再度討論怎樣能夠把我們的企業做到一百年，這在人的生命周期裏是很難實現的，我想我們有這樣的理想再來討論這樣的話題，我想會變得更理性一點，我想那麼多人來到會場實際是對我們命運的再一次討論。接下來我們進入到論壇第一個環節，首先有請全國政協常委王新奎致辭。
王新奎：尊敬的各位領導、各位企業家、同志們，大家好！
我很高興參加這次由均瑤集團、吉祥航空舉辦的“百年企業之路”高峰論壇，在這樣的時候舉行這樣的論壇具有十分重要的意義。最近，我們在全國工商聯開會，一些副主席聚在一起，他們都碰到一個同樣的困惑：第一個困惑是自己的身體。到了這個年紀，經過了近三十年的創業拼搏，好像自己的健康狀況已經難以掌控做得越來越大的企業；第二個困惑是子女，按照老企業發展的路走下去，自己的子女有的是不願意接班，有的是接不了班，怎麼辦呢？所以如果這個企業經營搞了一輩子，把自己身體搞壞了，子女又接不了班，或者不肯接班，怎麼辦呢？第三個困惑：和國家的經濟一樣，企業經過三十年的發展面臨著一個轉型期，怎麼轉型？誰都知道這條路是走不下去的，但是怎麼轉型呢？所以我覺得百年企業之路既是一個企業家本身自己面臨的挑戰，也同時是我們整個國家和民族所面臨的一個挑戰。
大家知道，今年下半年我們將要紀念中國加入WTO十周年。其實我告訴大家，中國整個貿易體制在1985年就開始了，2001年加入WTO僅僅是一個標志性事件。在當前大家關注的是全球金融危機以及中國的崛起，但是大家很少關注經濟全球化的下一輪發展趨勢是什麼。在前一輪經濟全球化過程當中，中國所謂建立起來的國際競爭比較優勢在下一輪全球化新的發展過程中，這種優勢是不是會逆轉？其實這個問題和我們民營企業所碰到的問題是一樣的，所以我想均瑤集團，特別是均金、均豪在這樣關鍵的時刻提出百年企業之路的命題，請大家討論，我覺得是非常有意義的。
當然，百年企業之路從一個什麼角度來討論呢？不是説這個企業要維持一百年，或者説你對這個企業的掌控要維持一百年，不是這個意思。是不是我們能夠開辟一條企業，特別是民營企業能夠健康、順利、蓬勃發展的百年之路呢？我想這個問題都是大家希望通過這次論壇來加以討論，並希望找到一個答案的。首先我祝“百年企業之路”高峰論壇取得圓滿成功，均瑤集團、吉祥航空今年是他們成立20周年和5周年，站在新的起點上，把握新的機遇，書寫新的篇章，更祝廣大民營企業發揮優勢、轉型升級，為我們國家整個經濟轉型帶來新的閃光點和增長點。
最後，祝在座各位身體健康，工作順利，事業興旺，謝謝大家！
吳曉波：王主席為我們今天百年企業之路進行了破路，下面有請上海現代服務業聯合會會長周禹鵬。
周禹鵬：同志們，朋友們，大家下午好！
應邀參加由均瑤集團和吉祥航空聯合舉辦的“百年企業之路”高峰論壇，我感到很高興。均瑤集團是我聯合會的重要成員之一，均金、均豪也都是我認識多年的好朋友。值此論壇舉辦和均瑤集團創辦20周年、吉祥航空開航5周年之際我代表上海現代服務業聯合會表示熱烈祝賀，並衷心祝願論壇取得圓滿成功。
從事政治工作20多年來曾參加過多次論壇，但我內心對參加本次論壇仍充滿著期待，一是因為這次論壇的主題吸引我，論壇邀請函上寫道：探索中國企業百年成長之路，共商企業傳承創新之道。這個主題定得好，好就好在富有遠見。我到聯合會工作以來，走訪了近百家企業，從涉及的領域來説也遠比我當年擔任副市長期間分管的范圍要寬廣。在走訪的過程中，我經常聽到民營企業家介紹説一百年後要使自己的企業成為一個怎樣的企業，有這樣的打算和夢想。但是如實説，這樣的打算和夢想我們國有企業的老總卻很少團結。我想這恐怕就是民營企業的活力和生命力的所在，本次論壇的主題也證明了這一點。我對參加本次論壇充滿期待的第二點原因，是邀請函上的另外兩句話，激起了我很大的興趣：明道取勢，基業常青。所我看來所謂明道是指要看清發展的大勢，也就是説企業家要有大局觀，有遠見卓識，我認為識時務者為俊傑，只有認清大勢，這樣才能使企業的基業萬年常青。
今天我們民營企業面臨的大勢或者大局是怎樣的呢？我個人認為有這樣三個基本點。第一，國際經濟形勢極其動蕩復雜，我們必須緊緊抓住當前我國發展的戰略機遇期，乘勢而上，加快發展我們自己。第二，大力發展服務業，特別是在沿海發達地區已成為重中之重，對各位來説可以説正是大有可為，大展宏圖的好時機。第三，發展現代服務業的重點是大力發展服務外包，服務外包是市場細分化的必然結果，取勝之道是專業化、規模化。
對于參加本次論壇充滿期待的第三點原因，今天在座中國的企業家，柳先生、馬總都是成功人士，從你們身上可以使我學到許多新鮮的東西，能使我進一步開闊眼界、開拓思路、增長才幹。
下面我圍繞本次論壇的主題簡要講幾點個人的粗淺建議，以李鴻章的洋務運動為發展，中國近代民營企業走過了150多年艱難曲折的歷程，總結其間經驗教訓，除了政治方面的原因之外，大凡成功者我覺得有這樣幾個基本的東西，值得我們今天的企業家們認真思考和借鑒。
第一，誠信乃企業立身之本。雖然在西方社會的資本原始積累時期，欺騙、訛詐、盤剝使資本家發家致富通用的手段，也正是這個原因，馬克思深刻指出，資本的每個毛孔都堆著血和骯臟的東西，但是從企業發展的長遠看，凡是一貫靠制假售假搞企業的，沒有一個能成功，沒有一個不倒臺的。召回制度之所以在現代西方國家和在我國同樣受到高度重視，正是從一個方面證明了誠信是企業的生命這一真理。
第二，質量乃企業生存之本。一個企業的生命周期往往取決于他的産品或者服務質量的高低，可口可樂的基本配方一百多年沒有變過，但他的市場卻是與時俱進，並沒有隨著時間的推移而縮小，其原因就在于這100多年來他的品質始終如一，沒有質量保證的所謂創新産品都只能是曇花一現，不可能長久，這樣的例子也舉不勝舉。
第三，創新乃企業發展之本。時代是發展的，人民群眾的物質文化需求是與時俱進的，需求就是市場，只有跟上時代前進的步伐，不斷滿足人們的需求，企業才能不斷做大做強。這一年多來，我到企業調研實踐使我深刻體會到市場和商機就在尋找和滿足人們的需求之中，只要以人們的需求為目標，企業就能找到無限的商機，在政府大力鼓勵發展現代服務業的今天尤其如此。
第四，人才乃企業創新之本。現在人們常説：市場競爭説到底是人才的競爭。我覺得這是對市場經濟很深刻的總結，毛主席説人才是最寶貴的，這是人類歷史上萬世萬物相比較來説的。但是我個人認為，這一道理也有其特殊之處，因為沒有進一步指出怎樣素質的人才才是第一和最寶貴的，事實上只有掌握了高科技知識的高素質人才在如今世界上才是第一可寶貴的。早在上世紀50年代，美國的戰略家就深刻認識到一個錢學森頂得上美軍5個師，説得正是這個道理。
第五，氣度、心胸乃企業凝聚之本。一個企業，特別是民營企業有沒有凝聚力，在許多時候和情況下起決定性作用不是薪金、酬勞，還是企業家的氣度、心胸，做老板的胸襟開闊，能容得下人，聽得見不同意見，這個企業就有凝聚力，各方人才就會紛至沓來。反之，有了人，也會失去。
以上所説的五個之本，只是本人的一孔之見，肯定記不完整，也不完全準確，只是為了拋磚引玉，如果各位感覺有點道理，我就感覺十分榮幸之至了。
最後，我再次祝願本次論壇取得圓滿成功，祝願在座的各位事業有成，創百年佳績，祝各位家庭幸福，書和諧華章，謝謝！
吳曉波：謝謝周會長從五個基本的角度分享了如何打造百年企業的心得。
接下來有請中國企業界的旗幟性任務，從1984年創業，把企業帶到了500強，下面有請聯想集團董事局主席柳傳志先生。
柳傳志：各位領導，各位朋友，均瑤集團是一個大的集團，但是均豪給我出的題目是聯想怎麼做一個沒有家族的家族企業。
家族企業有特殊的優勢，就是因為家族企業是有真正的主人，有自己的事業，有長遠發展下去的基因，當然，家族企業也有他先天的劣勢，不好的話容易失敗。而對于國企來説，要進行産權機制改造的根本原因如果不改造就變成沒有實體主人的企業，這是非常不利的。
我想談談聯想本身，我們怎麼從一個國企逐漸改變成我們沒有家族的家族企業，真正的企業沒有家族，但是我們希望像家族企業一樣能夠帶著相同的基因。看一下我們産權結構的改革過程，在1984年的時候中國科學院籌資了20萬元人民幣發展聯想，因此是百分之百的國企，到了2001年的時候，經過了長期的努力，聯想第一次展示成功，科學院的領導非常開明，在93年的時候由于不能談到股權問題，股權當時是由國家管的，他給了聯想管理層利潤的35%作為獎勵，我們把這個獎勵的錢存起來，存到2001年進行了改制，就形成了這樣的結構。這個做法當時打破先例，到現在為止也沒有一個規章制度説，我們現在的國企都是從小到大的時候給你股份，我們有了相當大産權怎麼突破呢？我們當時由財政部、科學院、科技部、北京市以聯席會議紀要的方式進行改革，我們是拿著真金白銀賣下來的，所以不存在任何流失的問題。
這一改不要緊，對聯想有根本的影響，如果沒有這種改制和我創業的同事人家沒有犯任何的錯誤，到了退休以前應該一直做領導崗位，實際上我們都是科學院的人，當企業進一步發展的時候更換了。如果沒有這種産權機制的改革，于情于理都説不出口，因為當年80年代的日子極其艱苦，在企業最好的時候讓人家下來，説不過去。有了産權機制，就説我們都是園丁，創辦的時候很辛苦，種下的果樹第一筐蘋果放在這裏，讓給年輕的人，于是兩個年輕人就可以工作，這對企業的發展很重要。另外，由于我們有安全的機制保證，所以下面可以開展新的戰略部署，在2001年以後我們企業的業務形式變成這樣的，不僅僅是聯想集團只做電腦的，形成這樣的結構。聯想集團是84年成立的，這是聯想控股的第一個企業，在2001年的時候分拆出來神州數碼，這是代理分銷、係統繼承的業務，現在也是在行業裏排在最前面的企業。同時那一年，我們做了很重要的事，由于我們對高科技企業的認識，我們成立了第一個風險公司，叫聯想公司，還成立一家房地産公司——融科智地，到了03年由于有了經驗就做了第一個PE，叫弘毅投資，這些基本都是排在最前面的。
這裏有三點是和今天話題有關的，也是企業成功的主要因素。第一，剛才周會長講得非常好，人才是很重要的，但是一個企業裏面領軍的第一把手就格外重要，如果你真的有能力可以選拔好、培養好第一把手，這個企業成功就佔了非常大的機會，我們有這個能力培養、選拔在某個行業裏面的領軍人物。第二點更重要，這個領軍人讓他怎麼幹，他給你當仆人是一回事，當主人是另外一回事，科學院給我們35%不就是當主人嗎？我們就是以主人的心態在這裏做事。像融科智地，我們給了他20億的資本做房地産，在登記的時候注冊資本只是2億元，其它以借款給的，為了日後他們成為主人更方便一些，現在他們的骨幹員工就買得起了，他們就能夠真正成為主人，所以能不能成為主人這是特別重要的一條因素。第三點，企業本身的品牌，本身管理的積累，企業文化等等，這對所有企業都有共同的幫助。
在09年的時候，這是聯想控股，聯想本身是聯想集團下面子公司的産品，下面介紹聯想控股，控股本身又有了新的挑戰，聯想控股的業務是這樣的，我們把它定義為戰略標準，在2014年到2016年在香港整體上市，不能在A股上市的原因是不能子母公司整體上市，和復星的情況差不多。業務特點就是三條：除了投資IT、地産業以外，要有若幹新的核心資産。人家問聯想的産品是什麼呢？我們的産品就是好公司，要分布在若幹個領域，有了兩年多的時間，現在心裏很有底了，認為可以做得出來，在若幹個産業形成核心資産。對做投資人來説，投下去是要退出的，賺錢了再投別的，所以核心資産投入是投進去以後不退出，這是我們自己的核心資産，像聯想集團一樣是我們自己的東西。
在做這個事情以前，我們特別要注意做了一件事，如果不把這件事做好肯定不敢往下做，就是産權結構的進一步調整。這是剛才大家看到的中國科學院佔了65%，員工持股佔了35%，如果還是這樣，不敢做剛才的事。做前面的事要進行大刀闊斧的調整，國家佔65%，即使領導再信任，我們也不敢做，因為我還有退出問題，所以一定要把産權結構進行調整。因為科學院很信任，特別注意我們這樣的企業社會化，于是就把65%的股份賣給了一家泛海的民營企業，這個時候就變成了完整的股份制公司，但還沒有達到我的目的，為什麼呢？為什麼要上市呢？是兩件事，剛才講到要辦若幹個核心資産去投資，僅僅用我們投資賺來的錢不夠，要募集資金，這是上市第一個要務。第二個要務，要企業有真正的主人，因為過去35%的股權在員工持股，就是老的超級員工中也分完了，新的聯想控股領導人實際又是沒有公司股權，怎麼能讓公司不斷有股權呢？將來我們退下來，使得讓人家做事，這是我們必須考慮的問題，于是又把股權再做一步，持股會根據法律上講是不行的，我們改制為公司，叫聯持志遠，由中國泛海當年賣出一部分，把這兩部分的股份賣給新的管理層，但是要跟中國泛海參考，前面要有人借我錢，其實借錢很方便。這樣完了以後，這個時候公司本身就有了真正的，下面的子公司一定在做以前談好你們將來有什麼，不僅僅是物質的舞臺，精神的舞臺全是你們的，這樣他們會非常高興做事情，我相信事情也會做得好。剛才周會長講得挺對，確實一個高層管理人員要有開闊的心胸，別把事都放在自己的身上。
最後説個反面的例子，大家注意到最近惠普又把最新的CEO辭職了，這是太大的笑話，惠普是我們非常尊敬的企業，因為我跟惠普學藝，我們先跟惠普做代理，學習他們的管理，什麼叫市場，什麼叫渠道，什麼叫財務等等，惠普的文化也非常好。但是到後來惠普原有創始人子女把股份全賣了以後，惠普的董事會就是董事，他的董事就全變了獨立董事，所有獨立董事的特點就是和企業的利益沒有任何物質的關係，他們看住了管理層，不讓他們侵犯股民的利益，但是對企業的長遠發展，對企業本身是不是能夠發展下去和自己沒有直接的關係，因此惠普第一次調換CEO是他花了300億美元買了康柏，我們買IBM是12美元，最近又換了一個，成為了這個行業換得最快的一家。在兩年以前，董事會反復討論，為了捍衛公司的純潔性，賠了他4000萬美元，于是再難找到這樣的CEO，就找到了SAP的CEO，這個CEO之後沒有找到賣家就宣布惠普不做PC了。這樣誰買呢？現在的PC明顯向平板電腦前進的時候，原有舊的業務肯定會受到巨大衝擊，他們堅決不賣給聯想和宏基，後來記者問我，我回答的時候説了不太恭謹的話，他説不願意嫁還要考慮男方要不要娶她。關鍵問題董事會的人是不是把自己當主人，真的當主人會這麼做嗎？要想做到百年老店的話，首先主人要當好，然後才能做好。
我説完了，謝謝大家！
吳曉波：謝謝柳總，其實柳總從開始講到最後都是講人，如果84年沒有柳總負責任的態度，一次又一次的股權改革就會走到今天。開始的時候也在交流，今年年底聯想電腦會成為全球第二大，很快就會超過惠普了。
接下來這位來自香港，是1888年辦企業，這個企業傳到第四代，我們有請李錦記集團有限公司執行董事李惠森。
李惠森：各位嘉賓，下午好！
首先要祝賀均瑤集團創業20周年，在這裏我先介紹一下我自己，我是李錦記第四代裏最年輕的一位，我是出生在香港，在12歲的時候離開了香港，去了美國，我現在有一些香港的廣東話口音，所以我的普通話不是最好的，所以有什麼聽不懂的可以舉手。
在1888年，我的爸爸的爸爸的爸爸在一個很好的機會發明了一個好油，到今年已經有123年了。現在李錦記家族有26位成員。太爺發明了蠔油，他叫李錦記，他的三兒子，我的爺爺是第三個。1986年我爸爸和他弟弟在投資方面有不同意見，接下來就是我爸爸和第四代傳承了。
我們看過去一百多年發生的事件，如果我們為未來計劃歷史是計劃不出來的，我們十年前開始想這個家族企業怎麼延續下去。我們建立了一個企業家族的模式，核心是放在企業，現在很多家族企業花很多時間經營企業，我們花很多時間去經營這個家庭。很多方面的事情都不一樣，變成了我們家族企業的一部分，不是全部，我們企業家族的模式有家族委員會，還有一個家族議會，家族委員會下面有業務、家族辦公室、家族基金、家族學習及發展中心。我們家庭例會，每年26個成員一年一次的。家族委員會這是7個人，兄弟姐妹和爸爸媽媽。
其實我們家族委員會每三個月開一次會，每一期開四天，我們一年有16天的時候談論家族的事情，不是企業，全部是家族，所以在過去我們用了九年時間，140天，1120個小時談我們家庭的事情。很多人問我們做什麼，怎麼一年開16天，怎麼開這個會？我們開家族委員會要好玩，所以早上7點鐘起來就有很多好玩的東西，我們希望每個人都喜歡開下一次。
家族委員會是很重要的溝通平臺，我們看很多家庭不同成員可能有不同的意見，有很小的事情，但是沒有好的平臺，小的事情就會慢慢變成大的事情，這個時候去解決就太晚了。我們會做很多團隊建設活動，每次都有一個動作，每個成員都會分享，比如他開不開心，開心指數、壓力指數，然後去分析為什麼壓力指數是9分，在這裏可以分享，大家提到很多高興的部分。
我們家族委員會談我們的戰略宏圖，延續李錦記家族，創造歷史，成為家庭企業的典范。我們會談到我們企業的使命，第一是發揚中華優秀飲食文化，所以今天在全世界有華人的地方就有李錦記。第二，向世界弘揚5000年養生文化。
國家有憲法，我們家族也有憲法，所以時間不多，我先講一部分憲法。
我們的擁有權憲法有血緣就有希望成為我們的股東，收養、非法結婚生子的怎麼可以呢？雇傭家族成員政策，必須具備三年或以上的在外工作經驗。還有退休政策是65歲的規定。這個PC表，分開家族、股東、董事局、管理層的責任。我怎麼做決定呢？一般的決定超過50%就可以了，但是50%、50%怎麼辦呢？我們買了一個色子，用這個去決定。如果要改憲法必須要超過75%才能改。
我們董事局裏面希望可以多一些非家族的獨立董事，第二，我們派一個家庭成員進入董事局做董事長。第三，CEO可以是非家族的成員 。為什麼呢？因為現在有可能沒有興趣，有的有興趣，沒有能力，如果這個情況出現就是在全世界招最好的人招CEO，所以四年前我們的CEO已經是非家庭的成員了。
這個是三個不準，但是沒有進入憲法，要求不可晚婚，我們第三代都是23到26歲結婚的；第二，不可有第二位太太；第三，不可離婚。其中有一條就要警示了，但是還需要憲法，我想第三代、第四代就是我們了，現在還沒有發生。
在這個過程中，我們有什麼體會呢？第一像一個家族一樣延續下去，很重要就是治未病。我們忙著去經營企業，很多敏感的東西沒有去花時間做，變成到了一個情況就是情況不好了才去談，太晚了，所以要在沒有發生問題的時候。第二條，角色分析。每天晚上回家開董事會，爸爸在嗎？兒子也在，所以每天都是這麼多事情，沒有分開家庭和工作的事情。
剛才説了很多學習硬件，我們的架構、憲法，但是很關鍵就是文化和價值觀。我們李錦記有一個核心價值觀是思利及人，換位思考，關注對方堅守和積極性思維。積極性思維非常重要，每個家庭成員都飛高一點，站在我們的立場，很多問題都可以解決，每個家庭成員都是大于我們的，這個怎麼延續下去呢？
還有永遠的創業精神，這個很關鍵，關鍵就是永遠，我們要不斷去突破以前做的事情，因為很多家庭企業是創業、守業、敗業。我們李錦記家族怎麼去經營呢？不同的家族有不同的情況，不同的價值觀、不同的出發點，沒有對錯，你要找出共同的地方。
最後是最重要的，為什麼呢？明天如果早上吃早餐，吃這個雞蛋的時候最重要是用李錦記的蠔油，謝謝！
吳曉波：感謝李先生和我們分享了李錦記一百多年的大秘密和小秘密，董事會需要買個色子，這樣不會吵得很厲害。看到大家都很羨慕，相信我們兒子的兒子的兒子，能夠站在這個場合分享我們企業一百多年怎麼走過來的，我們睡覺都可以笑出聲音來。
其實中國人很早就會做生意，遠的不講，大概從15世紀開始中國就有了商幫，江浙一帶也出現了江幫，我研究下來最長的家族曾經超過300年，這是有史可查的。可惜是到了1956年之後公司就沒有了家族企業，所以第一批出來的會成為暴發戶，剛才李先生講了感覺很陌生，我們希望家族順順當當延續一百年，所以我們來研究百年企業。
接下來就是主題論壇，討論家族企業如何順利傳承百年，參加論壇的有華誼兄弟傳媒股份有限公司董事長兼首席執行官王中軍先生、美特斯邦威服飾股份有限公司董事長兼總經理周成建先生、愛國者數碼科技有限公司董事長馮軍先生、溫州市經濟學會會長、溫州市市場營銷協會會長馬津龍先生，主持人是均瑤集團總裁王均豪。
王均豪：各位尊敬的嘉賓，各位同道，大家好。
我這是不務正業，作為主持人是第一次，我們也在考慮20周年，光請大家還是吃飯還是幹什麼呢？探討這個意思蠻有意思的，因為現在的中國已經到了傳承的階段，而且正好有幾個好朋友在聊這個，我們也在一起探討，現在應該是中國人探討企業傳承的事情了，所以搞了這麼一個論壇，大家一起來探討一下。
剛才大家已經有了清晰的認識，做沒有主人的民族企業，國外的500強企業的壽命，包括有些銀行突然倒掉的原因就是一個直接經理人。我想問問各位嘉賓，我們中國沒有傳承的時候，現在中國企業的特色與國外的家族企業相比有哪些差別呢？
馬津龍：中國的企業和國外的家族企業的區別，中國的家族企業是比較原始的，國外的家族企業盡管是家族企業，長期發展的家族企業建立了現代企業制度，當然這是不同的行業，我們説百年企業，實際上全世界百年以上的企業非常多，日本一千年以上的企業也好幾家，因為有公元578年在大阪的金剛組，公元587年的京都插花企業，最短的也是1293年了，這幾家有兩家飯店，一家是插花的。還有一些宗教組織，這些之外長遠的企業大多是日本的，還有酒的企業，這一類企業我們要搞不是這一點，這一類企業拿他1000年比也沒有意義，有意義的是那些品牌的附加值高的，知名品牌的企業能夠延續下來，國外比較多的。像沃爾瑪公司時間不長，股權結構開始是38%、39%，但是有一次回購，對原來意義上的，一個家族掌握一個企業的大部分股權來説，我們現在説的排進100、200年很多都在源源不斷進行，福特家族實際只佔有3.35%的股份，當然這是原始創業股，表決權比較大。包括豐田公司，豐田家族只有不到4%的股份，實際這些企業和IBM這種沒有什麼關係。這些企業家族持股比例很低，控制公司的是經理人，像沃爾瑪公司的創始人當時後期是斯科特，沃爾瑪有三個兒子，有兩個兒子死掉了，CEO在創始的後期已經不是家族企業了，他能夠長期延續的這一類公司比較多是現代企業制度，當然還有其它許多方面。
王均豪：剛才講的有一點細節，家族企業和我們的危機管理有重要的一點，包括從天上飛機掉下來，家族包括企業高管乘坐一架好的飛機也是很重要的關鍵。目前中國改革開放三十年，我們提出一個做百年老店的夢想，您覺得中國企業有沒有戲呢？
周成建：中國希望有百年企業，大膽的前提就是希望我們的國家制度建設、市場經濟環境是健全的，如果政府不主導，那經濟是不可穩定持續發展的，所以第一個前提我們希望早日有一天按照WTO的政策要求，全世界證明中國的市場經濟環境。
在市場經濟環境下再考慮如何做好我們的企業，我們結合今天20周年的慶典來問，我們布局20年策略是什麼，是怎樣做到的，我們能有今天是靠什麼東西做起來的，這是我們需要分析的。其二，我們今天是否還有可能做得更好，由于什麼因素沒有做得更好，我們都要聽市場分析，把這兩個問題搞清楚，因為今天的結果是20年之前做的決定，我們今天的市場是未來一百年，我們為一百年做什麼決定呢？剛才香港的李先生講了，在很多企業戰略，包括企業制度建設等等方面做了很多的嘗試，這給了我們很好的思考，我們為一百年以後需要做什麼事情，這的確是需要認真思考的。
在這個方面，我個人認為中國今天的環境，今天上午也講了，今天的環境由于法律制度的欠缺和不完善，再加上中國是缺乏一個信任的國家，再加上中國目前現階段道德標準非常低，這三個要素背景下其實是適合創業，不適合做成百年企業，不適合做成偉大的企業，更難以作出世界上的企業。柳總可以做成世界級企業，這是特例，這是有特殊背景，有他特殊能力才能做到的，其實大的環境是沒有這個支持的。我們當然要用一種很健康，很積極的心態去思考，我們認為要加強制度建設。現在大家都是創業性的邏輯思考問題，沒有很好地做思考，我個人認為橫線要做久，縱線要做深，這是非常重要的。其二要做好堅持，我們今天有了積累，雖然沒有碰到很多困難，或者沒有成為行業裏的優秀企業，我們要繼續堅持，如何更好耐住寂寞和誘惑，當然要分析這個事情是不是你上手和喜歡的，如果不是你上手和喜歡的，你是堅持不下去的。如果你是上手的，你是喜歡的，那就可以堅持下去。
第三個方面，只有堅持才是不夠的，像我自己説的，我是做裁縫，其實不同的時機，做裁縫的管理模式需求、管理流程的需求不一樣，面對不同的消費需求的時候，你需要做不斷的創新，所以這個持續創新更重要。圍繞我們這個持續創新，比如我拿自己做裁縫來講，大家知道計劃經濟年代是新三年、舊三年，洗洗刷刷又三年，和現在是巨大的變化。我們今天講互聯網媒體，今天講的更多是互聯網商鋪，現在又是微博，是互聯網社會，今天這個社會是虛擬社會和實體社會的結合，我們如何更好滿足消費者的體驗需求，或者給消費者的體驗需求做改進和完善，這個創新是非常重要的。再遠一點，我們需要組織的保障，我們如何做好組織，這個組織保障，剛才柳總在講，他説在培養組織。我們很多企業如何做好主人，自己不合格的主人，何談做好主人呢？你是合格的主人，才能把公司的制度健全，才能做出既職業又專業的團隊，如何讓自己作為一個創業者，讓我們變得更加職業。怎樣變得更加職業，有一點很重要，就是李先生講的直升機理論，作為創業者創業時期難于術，一個企業站在高處看企業的發展問題。
還要具備創業的投入精神，你不斷與消費者、客戶去溝通交流發現問題，不斷要求我們的管理團隊去改進它，我覺得這三個方面的結合才能真正做成世界性的企業，偉大的企業，才有可能真正實現百年企業。其實一個好的企業，一個健康的企業，首先前提是是否被消費者需要，如果不是被消費者所需要的企業，你今天的財務報表再好看，規模再大也是曇花一現，不是持久的。
王均豪：我已經在考慮，雖然才改革開放三十年，但是接下來百年老店都是成長的煩惱，包括國家的法律，和經濟發展也是相輔相成的，是雞和蛋的關係，周總也講了要做世界的裁縫，我相信他已經在思考這些問題了，只要思考這些問題，我想明天會更好。
接下來愛國者，他取名叫愛國者，一開始就有一個很遠大的夢想，聽聽他的想法。
馮軍：剛才來到上海的中軍還問我你怎麼混到家族企業了，我其實不是，只是來客串，旁觀者清。
從百年老店來講不管是家族企業還不是家族企業都有一點，特別是做父母的，我們對孩子應該盡到一個責任，千萬不要剝奪孩子靠自己本事賺到第一個一萬塊錢，第一個十萬塊錢，第一個一百萬的成就感和樂趣，所以作為家族企業來講，我覺得也得想方設法讓孩子有這麼一個親自靠他自己的本事，不是靠爸爸媽媽的過程。當然，你們將來繼承孩子可能是幾十億、上百億的産業，但是中間的過程不靠他自己，前面最早的一萬塊錢、十萬塊錢、一百萬的成就感，相信對于他來講非常重要。包括在座所有的企業家，我想大家都可能記得最早拿到的第一筆工資或者是第一個創業的收入。我剛創業的時候，從學生賣了600只鍵盤，一只賺5塊錢，當時3000塊可能不算什麼，但是我一直牢記著，也奠定了我後面做事情的態度，當時被別人看不起騎三輪，還是清華的。北大有個賣豬肉的，結果被媒體曝光了，我很榮幸沒有被曝光。
大家都是趕上了好時候來創業，所以我認為要做百年老店的話，不管是家族企業還不是家族企業，傳承的人都應該有原始的樂趣，在這方面講，我講兩個小故事，也把我的體會跟大家分享一下。
一個是在臺灣有一個非常大的企業叫大鵬，創始人的兒子是富二代，每次參加CES就可以碰到，有一次碰到了他兒子，他是富三代。
王均豪：我們民營企業有一個概念，不叫富二代，是創二代，希望社會改過來。
馮軍：好，創二代。我印象很深，因為當時那個孩子跟媽媽吵架，後來我很吃驚，旁邊一個周刊突然登出來一篇文章，就是我們見到的那個孩子自殺了，別人自殺跟沒關係，但是這個活生生的人我見過，而且是企業家的孩子，我就問為什麼。我覺得很可笑，他是因為一周刊曾經報道過，他們家族被他母親篡權了，他在同學面前非常沒有面子，然後就在家裏燒炭自殺了，所以對孩子的要求還是有點松。
另外有一個朋友可能也覺得奇怪，你為什麼要把錢捐了。我是受了一個刺激，兩年前的時候我兒子突然問我，爸，你是不是特有名，我説你問我這個幹什麼呢？我們同學説了，你爸特有名，特有錢，你還學習什麼，以後繼承你爸的錢就行了，這事聽完之後刺激挺大的。我有點怕了，因為咱們這一代人，不管是創一代，還是創二代，還是和父母一起成長起來的人，咱們都是從小窮過來的，基本沒有靠別人，但是一樣過得很幸福，而且那幾個結點，第一次賺到3000塊，第一次賺到100萬的成長感和錢沒有關係，但是會激勵一個年輕人往前走，所以我建議家庭企業在鍛煉孩子方面，包括在國際化方面都可以考慮讓他們去鍛煉，哪怕失敗都無所謂，但總有成功的時候，成功之後再把事業給他，直接給他會承受不起。包括三星做得很偉大，李健熙通過國際化和走向全世界既回報了父親，雖然不能稱之為百年老店，但是三星已經具備了百年老店的特質。
現在爭議很多，不管別人怎麼爭議，別人怎麼看，作為父母，哪怕是爺爺對這些孩子來講千萬別剝奪他第一個靠自己本事創業成功的樂趣和成功感，這會讓他以後碰到困難一輩子都會挺過去。
王均豪：你説到孩子的教育問題，接班之後必須要有所成就，中國有句話是敗家子，做好了是父親留得好，所以小孩子的事情確實需要思考，等一下引到小孩子的教育，中軍從文化層面，人家説文化傳承下來是不得了的事，而且企業應該不僅僅是傳承，所以對文化産業怎麼考慮做百年老店呢？
王中軍：今天談百年老店，這是比較奢侈的話題，均瑤集團20年也是比較長的時間了，最近參加也是15年的企業，還是比較欣慰的。
這是歷史的原因，我們這一代負不了這個責任，但是未來大環境有了，我們在座企業做一百年這個概念很容易，你家族就傳，你餐廳開一百年也不容易，就是做得好壞而已。
今天討論還是家族企業的概念，我對中國民營企業估計大多數都是家族的，像我公司名字叫華誼兄弟，名字就夠家族了，就是我和我弟弟，從創業第一天就是我和我弟弟，如果按現代企業結構也是非常現代的管理機構，我的公司今年17年，從成立那一天雖然沒有很多的基礎，但是親兄弟明算帳，還是非常清楚的。我們從組建第一天開始，我們倆誰放得現金多就是誰股權多，我們組建公司100萬，我出85萬，我弟弟出15萬，我弟弟沒有那麼多錢，我是在美國打工五年賺的錢。走到今天我們的持股比例不變，當時誰想把企業做成100億呢？我從美國回來多賺點錢養家糊口，我是學藝術的，所以對家族痕跡過來的都是基因很重要。
我覺得家族企業的傳承能力應該更強，這是我的理解。當然你要趕上一個好兄弟，我這麼大以來，我沒見過我父母吵一次架，我上學爸爸沒有管過我，那時候上學都是放羊式的，我對我的兩個兒子放羊式的，他們都笨，沒有學鋼琴，也沒有補課，然後很早放到英國了，大兒子已經回國了，我對于我企業能不能傳給我兒子，我想都沒有想。均金説企業到了傳承的時候，太早了吧？孩子是自然喜歡的，我不幹還有我弟弟，兒子還早著呢！還是畢業以後自己創業，你這種訴求也不要表達給兒子，你努力，將來幹五年以後回來，還是要自然發展，有可能在外面闖蕩的學習經驗你有一天感覺特別需要，由于公司和其它股東的原因，由于領袖的問題，是不是換了未來的CEO不是王中軍的兒子就沒有大的領導力，人家期待你的兒子。
我在這裏分享一下，我的老大今年22歲，回國4個月，投資了一家公司，跟我講了一下盈利模式，我聽了很清楚，我覺得這就是一種期待，這就是創業的第二代，他們當然一定沒有我們這個哥們説的第一個掙的，這不可能的，上學這麼多錢一定是爸爸媽媽給的，一旦像我一樣打工，每天打十幾小時再上學不現實，現實是有沒有機會賺錢。我兒子第一家公司是四個同學組了一家公司，雖然這個公司不是很大，但是股本金一定是我借的，但是説得很清楚，我借我的錢有本事就還，他做了兩家公司，一家公司不是賺大錢的，我説這家公司賺的錢是你的零花錢，這家公司賺錢還我，我感覺還是有生活狀態的。
在座這麼多一定不會出來很多百年企業，是不是百年之後還是像你今天期待的領導地位呢？像我們公司是目前娛樂界的絕對領導地位的一個公司，我們去年光電影佔了中國30%的份額，但是你要求一百年後還是中國的前幾名嗎？我以為不是這樣，還是以快樂精神做自己的企業，能做一百年挺好，做不了一百年，我覺得活一百年也比較難。
謝謝大家！
周成建：我非常同意中軍對于孩子教育的方法，其實中國有很多東西被扭曲了，其實説富二代沒有什麼了，一説大家就感覺這是不好的符號。大家稱呼小姐，這個名稱多好聽呢？現在不行了，一定要改成小妹。現在稱呼小妹也沒有辦法了，只能稱呼村姑。這個都是被中國現代環境所扭曲的。
第二我們講管理，職業經理人在發達國家，這是一個很完美的稱呼，現在在中國職業經理人也是一個貶義詞，不是褒義詞，所以在很多方面中國是處在比較浮躁的環境下，包括創業者對自己的子女，對創業團隊的期望太迫切，這是非常重要的問題。借這個機會講一個小小的故事，可能大家都聽過，有一個行者去寺廟問老和尚，老和尚説你得道之前做什麼，得道之後做什麼。老和尚説得道之前也是砍柴、挑水、煮飯，得道之後也是砍柴、挑水、煮飯。那有什麼變化呢？我得道之前砍柴的時候想挑水，挑水的時候還想著煮飯。得道之後砍柴的時候只想著砍柴，挑水的時候就想著挑水，煮飯的時候就想著煮飯。你的內心的企業是否會讓你很從容，很自在呢？因為你天天做這個行業，無論面對多少不確定的因素，當你出現危機的時候你心中有數，一旦你心裏不從容的時候你容易失敗，容易出錯，所以一直在説，我們做企業家也好，做管理者也好，讓心走在事前面，你會從容對待，會更幸福，這是我的觀點。
王均豪：我們只是提一個百年老店的目標，人都不能活到一百歲，只是希望看到，均金也説思想有多遠，我們就能走多遠，但是路在腳下，有些思考還是必要的。第一代傳給第二代是30%，第二代傳給第三代只有5%，中國能不能傳承超過三世，這是我們的競爭力，大家看看是否小孩的培養方面講講自己的想法呢？
馬津龍：個別企業個別對待，但是長期發展下來一百年以上，甚至五百年甚至一千年以上，有些國家就是這麼多，一百年以上的法國、意大利、德國、日本、美國最多，其它國家不大有了，這些國家可能企業本身之外的原因，首先一個企業要長期發展，這個國家需要有保護私人財産的制度和政策，尊重和維護個人財産的權益和觀念，需要有穩定的商業環境，這在國外我們説市場經濟都是法制經濟，其實主要靠商業。英國五六百年就有專利法，歐洲的中世紀非常黑暗，但是也有法律，他們有這個法制基礎，而且尊重和維護個人財産權益觀念的形成，一些思想家、學者，像哲學家洛克、經濟學家修諾，哪裏沒有財産權哪裏就沒有自由，哪裏沒有財産權哪裏就沒有正義，這些在那些國家都是深入人心的。在中國普天之下莫非王土，是誰的就是誰的，這個觀念沒有，這種政策、制度之下一個企業的傳承就有難度了，中國基本的財産制度土地。
還有就企業來説，企業要長期延續，個別特殊的宗教産品、搞插花的是一回事，像競爭激烈的企業一般來説要長期發展需要建立現代企業制度，需要建立職業經理人制度，為什麼中國難以建立自己的職業經理人制度呢？實際企業和企業所有者和企業經理人之間難以建立互相信任的關係，我難以信任你，你也難以值得我信任，這又和外部我們缺乏信任的文化有關係。美國有本書是《信任》，包括英國、德國、美國、日本他劃為高信任國家，中國是低信任國家，一個國家的人和人之間的信任程度不高的情況下，你説要建立職業經理人制度，這種文化條件下難以建立職業經理人制度，我們企業要長期延續，要百年、千年延續下去，需要建立職業經理人制度，這確實是一個難題。
王均豪：大家聽下來我們傳承的不是經濟的傳承，傳承下去的確是如何把企業文化傳承下去，這是我們需要考慮的。
周成建：我們為什麼一定要讓第二代、第三代做我們的事呢？這個很重要，我們不要認為我們的基因是很好的，有可能我們的基因遺傳的時候也有傳錯的，不一定適合，或者不一定喜歡做我們的事業，這是其一的問題，我們今天要努力讓我們的子女、下一代不要成為社會的敗類，他能找到自己的價值點，找到他自己的幸福之處，這個是非常重要的。作為我們今天為子女做什麼事情呢？我個人認為做孝子的很少，做孝順的父母很多，至少做孝順的比例比做孝順的子女的比例要多，我們今天始終説讓自己如此孝順。從某個角度説更好地讓我們的子女，建立更好的社會網絡，我女兒已經25歲了，我兒子已經23歲了，我經常説你不要想到老爸的公司工作，更不要想繼承我的事業，我會盡一切的可能提供我熟悉的環境和質量你想辦法去借用，如果你能借多少就借多少，這個是我給你的環境和載體，所以其它方面你找到你自己喜歡的，只有這樣他會更幸福，我們自己也會更輕松，不要有太多的累贅。我們要對這個社會和環境有足夠的敬畏，也要足夠的開放，同時不畏懼，我們不要畏懼讓職業管理人進行我們的事業，我們非説一定要血緣關係繼承我們的事業，也許路真的走不長，真的斷送在子女手裏也是有可能的。
王均豪：現在小孩也很自我，知識面很廣，你讓他繼承不繼承，有很多出現把自己手指剁掉，不説非要交給第二代，怎樣讓企業可持續發展下去，這個概念確實應該搞清楚，包括均瑤的小孩開始考大學的時候，我問他你到底想什麼，先做一些溝通，他願意，感覺找到自己的樂趣點，那他自己去，他説喜歡彈鋼琴，那就讓他去，這個問題也是大家需要注意的。
時間關係，我和周圍50、60歲的朋友探討過這個問題，你的小孩不接班怎麼辦呢？可能上市公司好弄一點，你怎麼辦呢？他説送給政府吧，怎麼辦呢？我覺得這是一個悲哀，不是今天想傳承下去就可以做，包括20多年經營下來，哪一年也沒有做到這樣，我跟大家説，我也相信自己哪一天一無所有，我先做好自己擁有的，我相信哪一天企業一無所有的時候不止這一點，所以我們傳承不應該是物質，更經濟是精神。剛才中軍講到了，兄弟之間，包括兄弟之間的和諧確實很重要，像這種情況已經有一套制度，我們應該去摸索思考，能不能把它本土化、中國化，也是需要我們思考的。
最後大家用一句話，看看家族企業或者企業傳承什麼最重要呢？
馬津龍：外部要建立有利于家族企業長期發展的制度和文化，企業要建立起比較規范的現代企業制度。
馮軍：既然説百年企業論壇，其實傳承給親屬還是非親屬已經不重要了，現在有股份制了，如果百年企業應該是傳給最重要的人，誰能夠把這個企業繼續持續壯大，能夠真正實現這個企業建立的初衷和所定下的目標以及符合企業裏所有人的共同追求和利益，那這個人不見得是自己的親屬，甚至開個玩笑，培養兒子都不如培養女婿。畢竟你的親屬是有限的，而你企業內部的優秀人才肯定有各種各樣的，最後我認為選擇標準就是誰能幹就幹，最後大家出主意，最能幹的人來幹，其他人都受益，當然誰的孩子能幹就幹，也沒有問題，這樣輕輕松松，讓大家自然發展就好了。
周成建：我們找到一個能承擔我們企業持續發展責任的，又喜歡和熱愛的主人。
王中軍：家庭企業是一個美好的符號，同時也限制了一個品牌，你現在想想這個家族傳承了一百年，人家都會羨慕，不知道這種美妙在哪裏，我們既然是一個家族企業，你怎麼樣保持這種比較讓大家羨慕的品牌意識、文化和美妙感覺，至于誰去完成，我覺得也可能是CEO是職業經理人，但怎樣老板還是家裏人，不可能最後把自己的財産送給別人，所以不管幹多久，還是一家人。
王均豪：通過今天的論壇只是啟發一下，我們確實要思考，如果我今天不在這個企業能不能持續發展呢？這是我們所有人在座已經脫離了物質的需求，開始往精神需求，包括今天在座都是在追求精神需求，今天打個比方，我來個意外，明天我的企業能不能傳承下去，傳承什麼，希望引起大家的思考，這也是我們本次論壇的意義。
吳曉波：感謝均豪的主持，也感謝臺下的各位嘉賓的分享。在傳承這個問題上，涉及到子女培養、企業文化、企業制度等等問題，我覺得其實我們只是一個破題，希望剛才的討論能夠給大家很多啟發。我發現臺上都是60年代的中國企業家，雖然都在討論子女，但我想他們的子女變成郭美美、李美美的概率已經不高了，否則就很麻煩了。
下面繼續我們的論壇，有請均瑤集團董事長王均金先生上臺。
王均金：尊敬的柳傳志董事長、馬蔚華總裁、石光輝書記，尊敬的各位領導、各位來賓、各位朋友們，下午好！
今天是均瑤集團創業20周年，吉祥航空開航5周年的慶典日子， 首先，請允許我代表集團董事會，衷心感謝各位來賓的光臨，謝謝你們一直以來關心、支持均瑤集團的發展。謝謝你們！
今天我們在此搭建了一個平臺，非常榮幸地邀請到這麼多領導、著名企業家、著名學者，一起探討中國企業的百年之路。因為中國的民營企業已站在面臨代際傳承的關鍵時刻，探討為什麼建、怎麼建百年企業，希望能夠形成社會上的部分共識。一百年，在歷史的長河中可謂彈指一揮間，但對于致力于打造百年的企業，則需要幾代人不懈的努力。大家知道，我國民營經濟發展最快的階段應該是改革開放以來，我們集團也經歷了20年的發展，得益于生得逢時，得益于改革開放的政策，得益于我們窮則思變的團隊努力，得益于社會各界人士呵護，我們不僅根本上改善了物質生活，而且開始追求新的健康的生活方式。按照馬斯洛的需求理論，我們已經進入了實現自身價值的需求階段。我在2005年提出建設“百年老店”的目標，提出我們的企業使命：為了人們生活得更加健康和舒心，我們致力于創造超出人們想象的價值，成為卓越的國際化的現代服務業百年老店。就是想給自己訂一個長期的追求目標，鞭策自己不斷往前走，做到安全、穩健、可持續發展，在建設百年老店的過程中實現自己的人生價值。
在經濟全球化的今天，我給“百年老店”定位為國際化的、品牌的、現代服務業企業集團，力求抓住難得的戰略機遇期，充當發揮民營企業的優勢，在公司治理、人才集聚等方面有較大的作為，廣泛吸收國內外企業的成功經歷，結合實踐和思考，創百年企業的目標是可以期待的。現在，我把創百年企業主要做到這樣方面，借這個機會拋磚引玉求教于在座的各位，請予批評指正。
一是大志有恒。我們都聽説過鯤鵬之志這個成語，指大鵬鳥的翅膀從海面擊水而起，海水震蕩三千裏，它在空中乘強風而起，直上九萬裏的青天，一旦升空飛行，就一直飛個不停，要六個月後才會停下來休息。這個典故告訴我們，人一定要志向遠大，加上持之以恒的努力，才能施展鯤鵬之志。
當然，百年企業的建設，需要幾代人的不懈努力，所以我們還要理解“愚公移山”的積極意義，汲取“鐵棒磨成針”的精神。這些經典故事我概括為一句話，叫做“大志有恒”，這是我追求的目標。人一定要胸懷大志，沒有大志就沒有想法，沒有想法就沒有動力。做企業，不要受眼前利益所誘惑，不要被急功近利所蒙蔽，也不要想一夜之間做成巨大的規模，更不能挂在嘴上只説不做。這樣，我們才能在下一個20年，乃至更長的時間裏，少走彎路，穩健發展。
二是明道取勢。中國民營企業的整體趨勢是快速發展，每一撥發展的高峰都與黨和國家的重大政策出臺息息相關，每一次前進都是把握發展機遇的成果，世界大勢，經濟風向的把握決定了企業的發展速度甚至生死。
大家知道，改革開放最重要的成果就是民營經濟異軍突起，已經從有益補充提升至中國國民經濟的重要組成部分，成為社會就業的主渠道和自主創新的重要力量。民營經濟的發展，從大政策講得益于我們黨的理論創新，得益于中國特色社會主義。離開了黨的理論創新，民營經濟就不可能發展，即使發展也是短暫的；不搞中國特色社會主義，就不能市場化資源配置，也就沒有今天民營經濟所取得的巨大成就。今後民營經濟的轉型和可持續發展，仍然離不開這兩個基本點。
當然，還需要企業家順勢而動，及時抓住機遇，敢于應對挑戰，以企業的行為方式呼應國家的政策和號召，充當了中國經濟發展的馬前卒，充當了中國民營企業發展的先行者。在此，我要特別感謝這個時代，是黨的政策給了我們創新突破的機會，是社會的和諧給我們營造了企業發展的環境。
三是修身聚能。小時候父親對我説過的一句話至今記憶猶新，他説無論做什麼事，都要對得起胸前巴掌大的一塊。這是一位漁民的樸素表達，卻對我影響很大。後來又受到黨的教育，懂得企業應當承擔的社會責任，在企業穩步發展的同時，始終遵循“義利兼顧，以義為先”的原則，踐行責任、回饋社會。對企業文化的建設提出了更高的要求,契約原則和倫理關懷的統一、企業發展與個人發展的統一、企業效益與社會進步的統一已經成為企業文化建設的精華。因為好的企業文化是帶不走、拆不開、偷不去、買不來的。當然，我要汲取在座各位的好經驗好做法，豐富自己，加強修身才能聚合更大的能量，做的更好一些。努力達成顧客滿意、員工滿意、股東滿意、社會滿意，共同履行“服務創造美好生活”。
四是建有主人的企業。最後我想從家族的角度來談談怎麼建百年老店。均瑤集團致力于把企業做成百年企業，把“做久”放在第一位，把“做強”放在第二位，把“做大”放在第三位。致力于這種戰略設立可持續發展的方式，相關資料顯示，全球范圍內家族企業的平均壽命只有24年，這一段時間的長度正好與家族式企業第一代創業者相一致，其中3%是傳承到第二代了，10%能達到第三代，只有3%的家族企業在第四代及以後的再經營中。當然，在國外以及港澳等地，選擇子女接班，並能保持基業常青的家族式企業也不少，我覺得他們的這些家規文化還是值得探討和學習的，我們今天在這裏談創百年企業也是想多取取經，多吸吸精華，也為自己怎麼做百年企業，有多少困惑和障礙，為均瑤集團的未來做一些鋪墊。
均瑤集團創業至今二十年，離百年企業任重道遠。我希望我與我的團隊未來能夠為中國百年企業的發展提供一個可以借鑒的案例，無論是成功的經驗還是失敗的教訓，我們甘作中國百年企業的探索者。我們現在正在醞釀建立一個家族委員會，也在探討，制定一套行之有效的管理制度，用制度來打造。一個有主人的企業和一個沒有主人的企業是很難長久經營下去的，比如曾經世界五百強的安然集團的轟然倒塌就給了我們很深刻的啟示，總之，民營企業如何做久、做強、做優，做可持續發展，創百年企業，我認為上述四個因素缺一不可。這就是大志有恒，眼光要放得遠一些；明道取勢，把握時代脈搏；修身聚能，做好企業公民；制度保障，打造有主人的企業，四方面缺一不可。我深深地認識到，二十年很短，百年企業的目標任重而道遠，我希望我和我的團隊能夠成為一個學習型的組織，一個有追求的組織，一個健康、活躍的組織。敢于創新的組織，敢于為中國百年企業的發展提供一個可以借鑒的案例。我們甘做中國百年企業的探索者。謝謝！
吳曉波：謝謝均金，他和我們分享了均瑤集團創業二十年的心得。一般二十年就是一個階段，我們也用熱烈的掌聲恭喜均瑤集團創業二十年。其實前面半場講了很多關于傳承的問題，接下來我們有一個分享的環節，我們一起來討論面向未來的創新和突破，因為我們知道，現在我們正處在宏觀調控的重要時期，在這個時間點上，我們的企業如何實現自己的創新，如何才能生存下去，我想請上幾位企業家朋友和我們交流一些心得。上臺的這些朋友是遠東控股集團有限公司董事局主席蔣錫培先生；中坤投資集團有限公司董事長黃怒波先生；新浪首席執行官兼總裁曹國偉；依文企業集團董事長夏華；中國企業家雜志社社長劉東華。
吳曉波：我們上半場討論的是傳承的問題，接下來我們來探討如何來創新。其實在美國的管理學中，他們認為一個企業要做一百年，在理論上是不可能的，就好象認為人會不死一樣。我記得美國有一本書叫做《企業生命周期》，認為一個企業的發展和人一樣，有培育期、幼兒期、少年期、青年期、壯年期、死亡期，然後可以在死亡期中找到一些新的基因和突破。我想請教在座的各位，如果我們從企業生命周期的角度來看，我們企業發展到今天處在怎樣的階段？現在我們又該怎樣實現創新？我算了一下，從1990年到現在已經經歷了三次宏個觀調控，1998年的亞洲金融風暴，2006年的金融危機，
蔣錫培：主持人説2006年的金融危機我還沒有感受到，2008年還是有一些感受和體會的，因為剛才説我們民營企業的平均壽命只有2.9年，我記得這些數據也比較亂，要成為百年企業是非常不容易的，我們很多企業希望活百年，甚至更長，這不僅僅是理想和目標，更是一種擔當和責任。那麼怎樣才能做到這一點呢？既然進入這個行業和産業，就是希望在這個行業打拼好，制造是一流的。接下來就是考慮什麼樣的政策制度才能夠保證這樣的目標能夠實現好，因為美國到現在為止毫無疑問有很多方面是比較超前的、係統的，但是其中有一條，他們的法律和制度是可持續的，是能夠使很多的創業者心裏非常踏實的，這就是他們的遊戲規則，企業也是一樣。另外，我覺得你做的産品要有人喜歡，要有人願意買你的，而且願意以價錢比較高的産品買你的，所以你的産品要賣得掉，賣得好，而且市場要做得好。另一方面我覺得技術研發要重視，現在很多公司只要有一個好的産品就能夠有非常好的價值，我感覺我們在這方面和全球至少是同步，瞄準了全球市場的前沿。另外我覺得管理也是蠻重要的，企業管理無小事，民營企業本身也沒有多大的管理經驗和積淀，還有很多事情需要親歷親為。另外就要看看我們是否能夠接觸到最優秀的人才，人才戰略也是保證成為百年企業很好的方面。我相信還是需要有點文化的，雖然每個企業都在講文化，但是文化是否能夠在大文化的情況下，你的文化有個性，有特色，能夠結交一幫朋友兄弟和你一起打拼。遠東的文化早在1995年就提出來了，如何做到和諧、和睦、和氣，互利共贏，這就是你的價值追求。同時民營企業又不能和市場離得太遠，要與時俱進，要靈活善變，這是我們的方法。總之一句話，所有企業都希望能夠百年長壽，甚至能夠有更好的積淀，成為中國民族企業的驕傲。
吳曉波：夏總對百年企業有什麼看法？
夏華：蔣總講完我都迷茫了，他講得太全面，我都不知道主題是什麼了。我想説一下我女兒前兩天跟我説的一段話，因為剛才一直在談百年企業的傳承，如果我們只是守一百年，我想無論以何種方式都能守得住。但是這一百年之後，我相信一百年大家都敢説，但是我想沒有一個企業敢説可以做五百年的，這一百年，我們到底是想留下一個故事還是一筆財富？我覺得這很重要，這一百年以怎樣的氣質、氣勢、狀態走下來？我想這對于一個企業比時間的估量還要重要，所以我經常説，我女兒上中學的第一堂歷史課，回來特別感慨地跟我説了一段話：媽，今天老師的這堂課我就記住了一句話，老師説，假如你去迷茫，就去看看歷史。不要再看湖南衛視天天播的穿越劇了，她説你也應該看看。我覺得這段話對于每個企業的傳承都有幫助，你們其實可以回頭去看看歷史，在那裏都有發生過。因為在中國這個社會，因為我是做Fashion（時尚行業），我們馬路對面有很多時尚奢侈品，在歐洲這並不是一件很困難的事情，在自然成長下，中國社會到今天我覺得談一百年以後的事兒真是有很多不可預見的東西，我們可以把它縮到最小，我就一個觀點，現在在我們身邊的企業發生的事，非常感謝均瑤給了我們這樣好的平臺談一個企業能活多久，前面大多數的論壇都是談能火多久。現在我們可以看到，中國每個行業和産業的身邊，無數的企業都是這種大波浪的曲線，都是火了沒了又火了又沒了，所以今天要談活多久，包括創新與突破。我覺得今天在這裏談創新的時候，如果談具體的創新，我們舉不勝舉，每個坐在這裏的企業，如果沒有一種創新精神，不可能做到這種位置和地域。但就算是蘋果的企業，也是需要堅持創新的，走到今天也是因為堅持了三十年。所以我覺得這不是一種短期的行為，因為這裏有三個詞我記住了，就是“創新”、“突破”和“轉型”，今天上午我們也談到了轉型，我是特別倡導企業要轉型的，因為中國的這一代企業家都是十幾年，二十幾年，甚至五年八年快速的財富積累過程，在這個過程中，我們即使是摸著石頭過河，我們找到了一個相對于穩定的主業也是非常非常不容易的。上午説的那段話特別好“用眼睛一看，全世界都有機會”，所以我是覺得每個人心裏，在你所擁有優勢的行業，把它做精、做好、做足，我覺得因為在座的可能都是從事不同的産業，但都是做品牌的，我覺得品牌真的就是這樣熬出來的，死掉一個又一個，這樣的品牌我們可以談多久？我們到底有多大的耐心、耐力在自己已經明白的基礎上做得更好，不是看每一件事都有機會的時候心裏火燒火燎的。
吳曉波：謝謝夏華。劉總前幾天講過，做企業就是畫好一個圈，然後再守好這個圈。聽起來非常專業化，但是相信你是非常有感觸的。我知道你最近買了冰島0.3%的國土，您覺得房地産容易做百年嗎？房地産確實很難進入五百強企業，因為他們的土地獲得是不可持續的。
黃怒波：中國民營企業有幾個特點，一是都在模倣，因為不知道什麼是市場經濟，看到人家是做互聯網的，我們也來一個，做廣告的時候我還不知道互聯網是個什麼東西。在做房地産的時候也是這樣，我們學的是美國的模式，因為我們也沒有房地産概念，只不過房改了，感覺這麼分房子不行了，要推向市場，因為是國家的錢。現在二十年發展下來，確實整個規則都變了，中國真正強大了，強大之後就需要新的遊戲規則，尤其是房地産，以前的規則肯定不行了，招拍挂價高者得，這個過程中有很多很多的問題，簡單地推向市場又發現不行了，那麼肯定要有新的規則。比如房價暴利的問題必須要解決，在這種情況下，房地産商都面臨著轉型和創新，大家實際上已經在創新，在轉型了。比如讓大家從做地産延伸到其他領域，比如服務型的旅遊度假、或者商業地産、工業地産，它的標志就是模倣的一代已經過去了。二是在過去的二十年眼睛主要盯著市場，因為市場經濟告訴我們顧客第一，市場需求第一，所以我們主要專注于滿足市場，大家不是缺汽車嗎？我們就合資引進汽車，都是在看著市場哪裏有需求。但中國的民營企業應該從創新往創造市場來走，也就是説現在看到的不是傳統的市場，我們要給顧客創造出一個市場來，給他們提供一個新的需求，是他們沒有想象到的，這才是創新最根本的東西。所謂的創新就是把現有的資源重新組合，創造出一個新的市場。我想中國的民營企業已經到了這個階段了，發展了二十年，都有經驗了，並且能活到現在都是非常偉大的，因為我們宏觀調控不可預測的因素特別多，能活下來説明生命力都很頑強。另外都已經積累了一些經驗，像均瑤的二十年，他們有非常豐富的經驗，像錫培也是具備了創新的能力。在創新的同時，我們一定要做到國際化，我們的資源一定要國際化，國內已經沒有完成國際化，所有的外資企業都進來，而且都比我們強，那麼我們怎麼辦？我們也需要國外我們的市場，在這個過程中尋找我們創新的方式和突破點。
吳曉波：其實互聯網行業很尷尬，人家企業發展了二十年，我們這個行業才二十年，所以想問一下曹總是怎麼看待創新與突破的？
曹國偉：其實對這個話題我也有很多感觸，企業都有一個周期，在發展到高峰之後必然會慢慢地下滑，關鍵是我們怎麼做能夠在企業的高峰期保持穩定。所以我們這個行業，就是你剛才説的年輕，還有就是替代性。我們一個董事跟我説過，以前他做創新也做得非常成功，他説不要總説百年，其實在我們這個行業，能夠做到十年已經是很厲害了。而且我們這個行業的科學技術、産品發展太快，一個新的産品出來之後，如果你跟不上，很容易會被其他産品取代，這跟傳統行業還不太一樣。傳統行業就是衣食住行是我們每個人最基本的需求，在每個時代都會有企業提供這樣的需求，只不過提供的方式不一樣。但是在我們互聯網行業、高科技行業，微軟曾經是佔據壟斷地位的公司，一度稱霸全球的和聯網行業二十年，所謂的“PC時代就是微軟的時代”，後來突然冒出了一個雅虎，以為它可以替代微軟，但是它持續了不到十年又出現了一個谷歌，當我們以為谷歌將會稱霸的時候又出現了一個Facebook，所以從二十年到十年再到五年，Facebook下一個會是誰我們還不知道，但大家都知道，現在是移動互聯網的趨勢。從PC到我們的移動終端，硬件上就是這樣的趨勢。從互聯網的使用來講，可能是移動互聯網，今天我們講中國的PC互聯網用戶大概是5億，移動互聯網的用戶大概是3億，還不能説已經到了移動互聯網的時代，但我們可以想像，在未來的2年內，其實移動終端、智能終端的發展會非常突出，它的發展速度甚至每個人都想象不到。2年後我相信移動終端的使用普及一定會超過PC，整個使用終端都發生革命性的變化，其實我們的企業需要迅速地跟上這個步伐才能生存和發展，才能持續地引領這個行業。曉波剛才提出了一個問題，就是我們的企業目前處在怎樣的時期，如何能夠保證我們在行業內不斷地發展、不斷地創新，能夠走得更遠。我覺得從我們的自身角度來説，我在這個行業能夠發展十年已經不錯了，前十年應該説是一個門戶的時代，坦白説第一代互聯網的模式，也就是我們所説的雅虎模式，到今天在互聯網這個時代已經是一個比較舊的模式了，從我們自己的業務發展來看，應該説已經過了所謂的高峰期，到了一個平穩、持續的時期，如果我們沒有新的業務、産品出來的話，很可能會很快地被這個市場淘汰。但非常幸運的是，我抓住了微博這個新業務契機，很多人在使用微博的時候也有很多感受，這就是我們現在的互聯網趨勢，互聯網社交的普及和發展是非常重要的趨勢，其實門戶網站更多的是把東西推給我們的用戶。還有第二代的搜索引擎，我們可以主動地找東西去看，第三代互聯網就變成了非常互動的立體式，通過人際關係來傳播和溝通。另外一個趨勢就是我剛才所説的移動互聯網的趨勢，這兩種趨勢的結合應該是我們互聯網這個行業裏用戶使用互聯網最重要的趨勢，但其實微博恰恰是這二者的交集，它既是移動網絡，又是互聯網上的重要應用。現在我們通過移動終端上微博的人數在最近幾年已經超過了PC，這種速度是非常快的，因為我們只做了兩年時間，所以回答剛才的問題，如果想要持續發展一個企業的話，首先必須要抓住我們市場的機會和趨勢，這是最重要了，抓住了這個機會和趨勢，是不是能夠永遠抓住？實際上還需要另外一整套的創新精神、創新環境、企業的核心競爭力等等，實際上對于原來最優秀的一個企業來説，在這個行業最優秀的企業要創新，要能夠抓住新的機會。你在原來的行業是最不容易轉型的，最容易在新的領域獲得機會的。其實微軟對互聯網的判斷是很早的，他們很早就知道互聯網會對市場産生顛覆，所以我們的思維方式、組織架構其實都不適應真正去把握、去創新，去抓住新的機會。其實新浪微博的成功很大程度上在于我明白門戶網站其實會碰到很大的困難，在某種意義上你必須要有這樣的決心，可以去創造這樣的機制，能夠去顛覆自己，去克服自己原來架構中基因的問題，還有架構裏的很多很多的問題，抓住了機會以後才能實現新的目標，需要這方面的勇氣和精神。從民營企業家的角度來説，從另外一個角度來談一下，剛才怒波也説過，我們前二十年其實是一個模倣的時代，或者説是一個非常盲目競爭的時代。其實互聯網行業十年的發展也是一種模倣的時代，某種意義上也可以説是一種無序競爭的狀態，但是下個十年互聯網非常清楚需要有非常規模化、非常具有核心競爭力的企業文化，包括技術和産品方面的核心競爭力，這樣才能做大，民營企業也是一樣，我們講市場經濟的話，其實在過去的二十年裏市場也有很多的機會，但是在未來的二十年裏，我們的市場將不再具有那麼多的原始機會，這個時候企業的綜合能力就非常重要，我們説人才也是非常重要的，另外就是如何真正地讓我們具有一些最基本的能力提升，這也是非常重要的，因為我們對市場經濟的理解不僅僅是帶來一個所謂的自由競爭的體係，按照用戶的要求來站線我們的差別和服務，更重要的是一個完整的體係，除了市場競爭以外還需要最基本的法律和信用體係作為基石，這樣一個完整的市場體係，其實是我們長期發展的市場體係，可能每個企業競爭的環境都不一樣，所需要的能力也不一樣，包括對法律的尊重，對信用的尊重，這是我們每個民營企業都必須具備的基礎，也是最重要的原則。
吳曉波：謝謝國偉兄，可能一個行業在十年二十年之後基本的遊戲規則就被改變了，需要你自己革自己的命才能往前走，所以我覺得不同的行業不同的企業面臨的情況都不一樣。我們知道東華也在“革命”，請您談談創新。
劉東華：希望大家不要介意我的著裝，因為我本來沒打算上臺，是被硬“推”上來的。剛才我一直在想今天的大主題——百年老店，我想，一個以不變應萬變的東西，我們這個國家能夠不變的東西，能夠讓人有穩定預期的東西現在做得怎麼樣了？在座的各位大部分都是民營企業家，你作為一個民營企業家，一個民營企業的創造者，你這個企業的萬變不離其宗，以不變應萬變的東西是什麼？找到了沒有？如果沒有找到，你不要去想改變企業，根本沒法談的，比如説李錦記的李總，他的企業已經有123年了，你不要看他的企業，看他的家族，有一些不變的東西，連續123年沒變，再過123年也不變，雷打不變。你覺得要走一百年二百年，不變的東西是什麼？其實就是一個企業的DNA，如果DNA沒有找準，這個世界那麼多的不確定性，你只是為了去迎合那個不確定性，讓自己建立一時的優勢，或者臨時抓住一些機會，你也有可能火一段時間，就像剛才夏總説的，火一段時間是完全有可能的，因為現在這個時代環境可以催生很多“火一段時間”的，真正能穿越幾十年、上百年，其實就像剛才説的，你需要有絕好的定位和定義。其實中國可以説有一個一直延續下來的三百多年的企業，那就是同仁堂，他們從來不變的是什麼？“炮制雖繁必不敢省人工,品味雖貴必不敢減物力”，只要這個生命能夠維繼，靠著兩個“必不”，這是他們有可能成為百年企業的基本前提。我做了中國企業家雜志15年的負責人，其實中國企業家雜志一直是為大家服務的，從他們的狀態可能想象不到，那實際上是一個極為封閉、僵化和落後的傳統體制，在那樣的體制裏，應該説不能滿足大家的需求，包括他們市場的呈現方式，到去年底我辭職之前，他們的年收入也已經過億了，你應該會得到應有的回報。因為你在一個沙灘上蓋樓，可能三層樓就倒塌了，雖然你的初衷是蓋一座摩天大樓，你真的想蓋一座摩天大樓，必須要打好地基。其實價值理念是一樣的，DNA也是一樣的，只不過模式在變，工具和手段在變。我們現在實際上在締造它的DNA，前一段時間我發了一條微博，叫做“五戒六規”，我們的會員實際上是通過移動互聯打造的，五條戒律，六條規定都在，有點離譜，但是在網上引起了非常強烈的反響和共鳴。我就跟大家説説這五戒，六規就不説了，大家聽聽像不像DNA。誰要是想成為這個俱樂部的正式會員，你必須相信這樣一種價值理念：五戒是什麼？首先是無誠信的交往，如果打交道不講誠信，這樣的人我們是不歡迎的。無底限的生意，大家都是經商做買賣，但是你是無底限的，為了不吃虧不擇手段，對不起，我們也不歡迎這樣的人。無尊嚴的人格，不管你是為了利益還是什麼，連尊嚴都不要，連臉都可以不要，這樣的人我們這兒永遠不歡迎。無原則的行善，大家可能會問，行善還需要原則嗎？其實我估計在座的各位企業家都知道，行善真是需要原則的，如果行善不講原則，連佛家中都有一句話，叫做“慈悲出禍害，方便出下流”。無良知的享樂，誰成功了都想享樂，但是如果沒有良知，就像均瑤的理念“幹什麼事兒先摸摸自己的心”，如果把良心放到一邊，那什麼都不用做了，首先要有一個五戒，還有一個行為規范，看上去好象挺離譜的，但是我們確實想做得非常長遠，否則這個人一點都不稀罕，就像企業家俱樂部五年前成立的時候，柳總在這一點上也特別支持，就把健康、陽光、負責任的價值觀當做一個高壓線，否則這個人再成功，那可能是偶然的，即使走得稍微長一點也不會被尊敬。如何不但成功，而且持續地成功，不但能夠持續地成功，而且能夠被尊重。尤其是在微博時代，原來那種做企業靠信息不對稱，所以延續的時間比較長，做件缺德的事兒可能很久才會被發現，而且發現的時候自己也很強大了，可以贖罪，贖罪的能力也很強。現在微博時代是算後帳，算總帳，馬克斯説全世界的無産主義者聯合起來，到現在也沒有聯係起來，但是現在全世界的消費者已經聯合起來了，一條微博就可以要你企業的半條命。我覺得一個企業如果沒有找到自己的DNA，沒有找到自己的以不變應萬變的東西，談百年企業那是瞎扯。
吳曉波：非常感謝各位嘉賓，真是意猶未盡，接下來有請我們閉幕演講的嘉賓：招商銀行股份有限公司執行董事、行長兼首席執行官馬蔚華先生上臺做總結發言。
馬蔚華：剛才看到幾位臺上的嘉賓似乎意猶未盡，好象都不太願意下來。因為快到吃飯的時間了，我也得抓緊點兒。今天下午真是“濃縮三小時，談論一百年”，既有歷史的回顧，也有當下的觀察，還有未來的展望，應該説非常令人受啟發。談論的話題是民營企業和家族企業如何基業常青，招行雖然不是個民企，也不是個家族企業，但是這些民企和家族企業都是我的客戶，我是為他們服務的，而且這些民企和家族企業的成功者，也就是在座的各位都是我的好朋友。我是兩任浙江商會的名譽會長，就是想關心、觀察他們。此時此刻在這個范圍內研究這個問題我覺得非常有意義，一是我們經歷了三十年的高速發展，中國經濟正在轉型，以後三十年絕不會再有前三十年那麼高速增長的奇跡，所以在這個轉型時期思考未來的方向是很重要的；二是在眾多的民企和家族企業中討論這個問題我覺得也非常必要，國企有國家的支持，他們的命運和國家連在一起，民企既有國家的這種大環境的因素，但更多的是靠自己來左右、把握自己。所以這個題目在今天這個范圍內非常有意義，我非常感謝均金均豪的邀請，來的時候也思考了這個問題，所以下面講講我四點體會和三點即時感受。
首先和這個題目密切相連的有兩本書，一本是某位美國學者寫的《基業常青》，還有就是我們吳曉波先生寫的《大敗局》，這兩本書是我在招行當行長十二年前曉波推薦給我的，為什麼要講這個問題呢？因為我們這三十年滄桑突變，很多企業曇花一現，據調查，在中國的企業周期只有7年，而我們中小企業的周期只有3年，在美國也是這樣，美國在二十年前當時道瓊斯指數中入選了12家，二十年過去了，只剩下一家，就是GE，十年前財富榜公布的世界五百強，今天有將近40%已經銷聲匿跡。關于曉波寫的《大敗局》寫了德隆、三株，這些都是當時聲名顯赫的企業，然而不到十年，這些企業已經灰飛煙滅，不見蹤影了。所以市場的輪回、優勝劣汰是非常殘酷的。美國《基業常青》的作者叫做柯林斯，他舉了一百個立而不衰的企業，他們的成長周期給了我們很多啟發，結合今天的會議，我覺得有四點啟發：
首先，如果想使企業基業常青就得因勢而變，剛才講到“明道取勢”，就是要觀察這個社會的形勢，認清我們企業自己的戰略，我們都讀過童話《黑天鵝》，黑天鵝説我們這個世界是有很多極端、未知和非常未知的事件。從亞洲金融危機到國際金融危機，很多事兒我們並不知道，甚至並不理解。甚至剛剛發生的歐洲債務危機，西方世界，特別是這些高福利國家一直標榜資本主義相比社會主義的優勢，現在高福利的西方社會的基礎受到了挑戰，他們現在經濟下滑，政府赤字已經超過了歐洲的穩定平均線，希臘的事兒歐盟難辭其咎，你們鐵哥們都見死不救，想讓中國現在出手，這叫做己所不欲，勿施于人。中國出手可以啊，我們可以去投資啊，保證美元不貶值。我説中國有最大的金融市場，是全世界第二，你放寬出口，我們可以多進口一點高科技的産品，但是要相對放寬限制。所以我們這個世界確實是充滿著很多不確定性，尤其是在中國我們還不是一個成熟的市場經濟，我們既有市場的不確定，還有制度、政策的不確定，這對于西方企業家來説是更多的考驗。而在這種情況下，對于“勢”的了解和把握就變得非常重要，在座的各位成功的企業家，成功了二十年，都是因為因勢而變，把握住了大勢，這個“勢”是什麼呢？就是宏觀、就是未來、就是世界，所以我也有一點體會，作為我們的企業家，雖然我們都經營著一定規模的企業，但是我們的眼光必須高遠。《基業常青》中的18家企業，他們都是高瞻遠矚的企業，怎麼才能做到高瞻遠矚？我們確實需要學習。
我有一點體會，叫做“不懂未來，何以評判當下？不知世界者無以知中國，不知宏觀者無以處理微觀”，我在招行的重要一項工作就是研究這個“勢”，招行的“勢”很簡單，就是：早一點兒，快一點兒，好一點兒。另外一點體會是讀書的體會，就是“制度為先、制度為本”，我們經常説，過去的企業是靠能人，後來靠的是制度，以後就要靠文化，這是企業不斷升級的三個階段，《基業常青》這本書裏有一句名言，基業常青的企業是報鐘而不是報時，一個企業有一個好的産品、好的服務、好的生命周期，這些都是企業在一個時期內領先同業，但這只是報時，一個報鐘的企業是使你的生命周期源源不斷地能夠在市場上處于競爭領先地位的制度，而制度比産品、比服務更重要，中國的企業，包括中國的銀行業和世界大企業、大銀行，缺的不是産品，缺的不是服務，缺的是管理，是我們的制度。只有制度才能不斷地使企業擁有創新的人才。所以，當一個企業發展到一個能人的經驗不能鎖住的時候，家族企業必須要建立一套現代企業制度，剛才大家講的都是這樣，雖然是家族，但是要有現代的企業制度。所以制度才能使一個企業基業常青。
還有就是“錘煉文化”，柯林斯研究了18家基業常青的企業，他發現這些企業都有利潤至上的追求，利潤至上是什麼？是他們的核心理念和價值觀，他們以此為基礎，形成了一種“教派般嚴厲的規劃”，這是18家企業基業常青的根本原因。那麼什麼叫做企業文化？什麼叫做核心競爭力？這個東西偷不走，學不來，是你企業特有的，這才是企業的核心競爭力，就是産生你這個特定企業之上的文化。制度固然重要，制度必須執行，但是任何制度，包括法律都是認識的産物，它和這個世界不斷變化的發展來看總是要滯後的，總是要調整、修改的，總是有漏洞的，所以當文化深入人心的時候，文化是你的行為理念，是你員工的追求，當這個文化深入人心的時候，制度才能得以深入人心，這對于銀行就更是重要。面對中小企業，完全用一種制度是不行的，所以中小企業要發展就必須靠文化，要防范風險。所以文化是基業常青的基礎。
還有一點體會就是戰勝自我，我記得諾貝爾文學獎的獲得者，美國作家威廉.克約説過“不要只追求戰勝同輩或前輩，要想法戰勝你自己”，實際上我們在工作的實踐中，我們覺得你最大的敵人不是你的競爭對手，一個企業也好，一個人也好，其實你最大的敵人就是你自己。而且在重大的外部經濟環境的變化，重大決策、重大轉型的時候，戰勝自己是尤為重要的，因為人們一般喜歡傳統，喜歡習慣，新的東西源源不斷，特別是人在不斷取得輝煌，成為英雄的時候就更不容易戰勝自己所以我覺得一個成功的企業家要不斷地找自己的薄弱環節，找自己的致命弱點，要不斷地有危機感，不斷地改變自己的傳統，這就是戰勝自己，“戰勝自己天地寬”。
華爾街有一位高管曾經説過“你要跟著客戶的需求走，要不斷轉型”，這是華爾街長盛不衰的秘密，華爾街四百年，經歷了無數的風雲變幻，眼前的金融危機也是它的大的關口，但是不要懷疑，華爾街還會調整自己，因為它會不斷地戰勝自己，不斷地轉型。
今天在會場聽各位的發言，除了這幾點是我之前的準備之外，還有三點即時的思考：
首先，我聽了這些企業家的真知灼見，我覺得我們在今天這個社會，經歷了三十年，來到這個平臺上，第一是需要學會放棄，要懂得克制，中國經濟過去三十年，年均增長將近10%，創造了這個世界的奇跡，我算了一下，這個世界連續30年創造了10%以上的增長，我覺得後30年，這個高速增長的風光不會再有了，不僅是因為決定這個高速增長的是中國在世界上有競爭力的人口紅利在逐漸消失，它對經濟增長的貢獻超過了20%，所以我們的産品才有競爭力。劉易斯拐點不管承認不承認，還不僅僅是固定資産高速增長的中國高儲蓄率，每年增長0.4%，中國是高儲蓄的國家，高儲蓄才有高投資的資金來源，但是出現了拐點。今天的拐點還不算，有宏觀調控，有負利率，未來的拐點很快就會出現。不僅僅是因為支持經濟增長的這些環境、資源、能源已經不堪重負，還是因為這個經濟周期，世界平衡發生了一些變化，中國的出口發生了逆轉。所以靠過去那三十年的做法已經不行了。過去三十年的高速增長，我們遍地都是黃金，有的時候跑馬圈地，有的時候饑不擇食，拿來了就是錢，但是到目前為止，市場已經發生了很大的變化，我們剛才説展望這個世界，到處都是機會，其實不見得，有機會也有陷阱，所以我們到今天積累了二三十年的經驗，我們已經不是當初的我們了，所以在這個時期，我們要懂得思考，要在市場的各種機會面前懂得選擇，要有放棄，要有克制。我們要守住一個發展的底線，比如這個綠色、環保是我們的機會，比如我們要把握最核心的機會不斷創新，我們一定要使我們的客戶能夠忠誠，我們一定要有序地參加競爭，另外我覺得還有一點，我們對現代社會所存在的這種潛規則，這種官商交易的潛規則一定要保持一種理性的警惕。先要安全，然後才能發展，諸如此類，需要我們在今天要懂得放棄，要懂得克制。
另外，我覺得我們要學會妥協，要懂得共贏，這三十年發生了不少故事，在剛剛過去的2010年故事更多，一些著名的家族內部、企業內部的紛爭，不同行業之間的尖銳對立，我們大家都有關注，一個企業的商業本質就是競爭，商業的人性基礎就決定了這個競爭，這個商業有著絕對的貢獻，這無可挑剔，但是在今天這個社會，在一個多元化的社會，在一個多元化的平臺上，我們可能既要利己，利己很重要，但是也要利他，我們不一定把你的競爭對手都看成非此即彼的敵人。利己、自利，就是你自己有利潤才能生存，但是“利他則己”，大家共同發展，取得共贏，這個社會越來越表現出這樣一種狀態。
最後一點體會是學會尊重，為什麼説這個？一個真正良性企業的發展體係只能沿著産權和人權這向條路並行，勞動者的權益應該成為每個企業家倍加關注的問題，我們今年的勞工率遇到了很大的困難，也就是民工荒，因為現在的第二代農民工不會像他們父母那樣了，寧可承受著這種地位，他們不僅需要工資，而且還需要自己的權利和尊嚴，我是這個城市的建設者，我還應該是這個城市的將來，我應該有教育權，應該享有這個城市所有的權利，毫無疑問，企業就要增加成本了，但是這個成本是必須要付的，企業家應該尊重每一個勞動者追求幸福生活的權利和能力，也就是説在今天這個時代，我們的企業家一定要重視人的價值、人性的價值，因為我們搞企業的經常被一些模型，被一些價值工具，什麼戰略發展、人力資源的合理利用這些概念充斥于頭腦之中，而忽視了活的、人性方面的東西，如果當漂浮在企業家身上的這些人性的東西視而不見的時候，你不就變成一個純粹的掙錢工具了嗎？不僅失去了盈利的機會，而且將來會失去存在的基礎，所以世界上有一句話“成功者不僅有智慧，還要有濃濃的人性，不僅有智商，還有比較高的情商”，小的企業，小的老板是經營事兒的，大的老板是經營人的。我們柳總就很懂得人的價值，讓人成為主人，所以你要對他們負責，要尊重他們，當人的精神狀態調動起來以後，你的企業才永遠有活力，有生命力。謝謝大家！
吳曉波：感謝馬總精彩的演講，我想大家都非常認同。通過改革開放這三十多年，不僅僅是簡單生長的三十年，很多企業也渡過了自己的十周年，二十周年甚至三十周年，如果我們要走向百年，可能還會有未來的六十年，七十年和八十年，我們發現過去的時代真的已經過去了，我們已經告別了賭徒式的時代，已經告別了沒有妥協的時代，甚至也告別了官商結合，權力和利益結合的時代。我們今天的論壇到此結束，非常感謝大家的參加，感謝主辦單位均瑤集團、吉祥航空，感謝中國企業家俱樂部，浙江商會的大力支持，也感謝《第一財經》、《財富人生》欄目，期待與在座的各位再次相見。謝謝各位！
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