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中國經濟的韌性︱何止于米,相期于茶——專訪宗慶後
2020-01-19 13:36:21 來源: 新華網
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  新華網北京1月19日電 題:中國經濟的韌性︱何止于米,相期于茶——專訪宗慶後

  新華網 胡可璐

  中等身高,身著深色翻領夾克,腳上還是那雙標志性的黑色布鞋,面帶笑容,眼神中透露著堅毅,宗慶後步履矯健走進新華網媒體創意工場。一場關于“中國經濟韌性”的對話在這裏展開。

宗慶後做客新華網媒體創意工場,與主持人對話“中國經濟的韌性”

  改革開放四十多年來,中國經濟從來不缺少傳奇。宗慶後無疑是最具代表性的標簽和符號。42歲創業,用借來的14萬元和一輛三輪車,宗慶後把“娃哈哈”從街邊小廠打造成中國食品飲料巨頭。在外界看來,宗慶後那一代企業家有著共同的特徵:白手起家、堅韌不拔、意志堅定、自律自覺、誠信感恩,通過自己的努力,一手締造商業王國。

  2020年,宗慶後75歲。站在新十年的起點上,他繼續在為娃哈哈龐大帝國謀劃未來。他堅信,中國經濟有很大韌性,也相信娃哈哈能成為百年企業,要繼續為國家多創造一點稅收,多解決點就業,多做出一些貢獻。

  娃哈哈的三次關鍵節點

  聯想創始人柳傳志曾説,他創辦聯想的動機只有兩個,一個緣于證明自己的衝動,另一個便是為了改善生活。而出身貧寒的宗慶後想要改變命運的願望更加強烈。

  42歲之前,宗慶後賣過冰棍、做過農活、修過大壩,甚至把割稻、燒窯、開山等所有能做的力氣活都幹了個遍。1987 年,當了多年校辦企業推銷員的宗慶後帶領兩名女教師,靠借來的 14 萬元錢,承包連年虧損的杭州上城區校辦企業經銷部。這個位于杭州清泰街160號的校辦工廠成為娃哈哈最早的起點,也奠定了娃哈哈後期發展的基礎。

  人生沒有奇跡,真正的奇跡來自于努力。1989 年,憑借超乎常人的耐力,宗慶後迎來人生第一個重要轉折——創建杭州娃哈哈營養食品廠,並成功推出第一款産品——兒童營養液。該産品一經上市便受到市場熱捧。“我們感到代加工不是長久之計,就下決心自己開發産品。”宗慶後説,娃哈哈兒童營養液解決了當時獨生子女偏食造成營養不良的問題,效果也很好,在市場上一炮打響,産品供不應求。

1988年,娃哈哈成功開發出兒童營養液,該産品于1992年獲得國家星火科技二等獎

  “喝了娃哈哈,吃飯就是香”。那一年,兒童營養液的廣告鋪天蓋地,娃哈哈銷售收入突破億元大關,利潤超2000萬元,快速完成原始積累。在隨後的1991年,娃哈哈迎來第二個重要節點——“小魚吃大魚”,收購當時資不抵債的國企杭州罐頭廠,而對杭罐廠的兼並促使娃哈哈走向規模化,並成為改革開放後的典型兼並案例。

  “杭州罐頭廠出口業務受阻,全部停産了,工資發不出,也沒活幹,所以當時分管的市領導希望我們接手。”宗慶後回憶説,按照協商,娃哈哈兼並杭罐廠只需要承擔500名工人的勞務,即使這樣,大廠子的職工也不願意被接收。我就給工人做工作,承諾大家一視同仁,只要努力,就會掙得更高的獎金,最後我們投入8000萬元接收了2000多名在職員工,還解決了500名退休職工安置的問題。”

 

1991年,“小魚吃大魚”的事件被解放日報、人民日報等多家媒體稱為有膽略的改革開放之舉

  站在改革開放的風口浪尖,宗慶後把握住了時代最激蕩的脈搏。兼並後,杭罐廠三個月即扭虧為盈,當年實現産值2.5億元,實現利潤4000萬,同比上年翻一番,銷售商們扛著一袋袋現金來搶貨,然而娃哈哈的倉庫卻是空的。

  1994年,在全國支援三峽庫區建設的大潮中,娃哈哈在了四川涪陵地區兼並三家工廠,開創産業扶貧模式。宗慶後回憶道,“我們兼並廠子後解決了1000多個下崗工人的就業,還為他們解決了搬遷安置,促進了當地經濟發展,所以全國各地的貧困地區、少數民族地區、革命老區都來找我們投資。現在娃哈哈在全國80多個生産基地當中,幾乎一半是在中西部的老少邊窮地區。”

1994年,娃哈哈積極響應國家號召,投身西部開發,一舉兼並了涪陵地區3家特困企業,跨出了全國擴張的第一步

  通過在各地兼並和對口支援,娃哈哈邁開了“西進北上”步伐,不僅履行了社會責任,還實現了銷地産、産地銷,快速成長為全國最大的飲料企業。

  在宗慶後的記憶中,娃哈哈的第三個關鍵節點就是那場著名的“達娃之爭”。娃哈哈與達能的合作始于1996年,最初頗見成效,但雙方卻在後期因理念分歧而矛盾公開。

  時過境遷,當宗慶後回顧這場戰役的時候,有了更多不同的理解。“與外資合作能夠提高自身管理水平、技術水平,發展的更快一點,但他們並不是救濟你的,也是來賺錢的。達能不了解中國市場,也不放心讓我們自己去經營,就設置了很多阻礙,同時他們還收購了樂百氏與上海光明,搞同業競爭。”

  兩年多裏,雙方經歷了國內、國外的數十起訴訟、仲裁。最終,娃哈哈與達能取得和解。“通過贏得這場國際商業大戰,我們進一步堅定了信心,更加自信地參與國際競爭。只要依法辦企業,依法合作,誠信合作,有理走遍天下。”正是宗慶後的魄力和膽識,成就了娃哈哈的實業帝國。

  “高帆斜挂夕陽色,忽櫓不聞人語聲。”這是南宋詩人陸遊用詩歌記錄古代浙江人的實幹精神。自強不息、堅韌不拔、勇于創新、講求實效,這樣的精神內核一直流淌于浙江人的血脈中。碰到困難,他們首先想到的是自己找出路,不是等靠要。在這樣的精神指引下,娃哈哈經歷了從無到有、從弱到強的蛻變,在陣痛中逐漸摸索出改革方向。

  決勝市場背後的成功密碼

  某種程度上,宗慶後代表著娃哈哈,娃哈哈是宗慶後的全部。宗慶後個人傳記《萬有引力原理》曾提到,宗慶後是“溫和鷹派”。對市場的敏銳判斷和“大家長”式的管理風格,使得娃哈哈快速攻城略地。

  多年來,外界總在追問娃哈哈的“成功密碼”。在宗慶後看來,如果説娃哈哈真有什麼秘訣的話,那就是堅持主業發展,小步快跑;不做自己自己力所不能及的事情,不做自己心中無底的事情,絕不因為看到別人在別的行業賺大錢就頭腦發熱;堅持誠信經營,嚴控産品質量,對每一位消費者負責。

  事實上,娃哈哈的成功離不開宗慶後創立的聯銷體制度。這一制度至今仍是娃哈哈的核心競爭力,曾被美國哈佛商學院引用為中國渠道創新案例。對于如何把産品賣出去,宗慶後顯現出超出常人的天賦。 

  1994年,為解決壞賬、三角債務等問題,宗慶後提出:要求所有經銷商必須按年度繳納一定保證金,在經營過程中進貨一次結算一次,作為相應的回報,娃哈哈承諾給予更多的優惠政策,並按高于同期銀行利率對經銷商保證金支付利息。

  聯銷體奠定了娃哈哈龐大營銷網絡的基礎。

  通過這種方法,娃哈哈與經銷商建立了緊密的合作關係,變一家企業在市場上與人競爭為幾千家企業合力一起競爭。同時,通過幫助經銷商發展二級聯銷體的方法,將娃哈哈的市場網絡一直延伸到了農村,使産品能夠在短短一周內鋪向全國300多萬個零售終端,迅速送入消費者手中,大大提高市場競爭力。

  聯銷體的本質是為了解決廠商與供應商之間的關係,同時給娃哈哈帶來了巨額預付資金。而從一開始,娃哈哈就將目光瞄準農村市場,能讓暢銷産品“遍布天下”,為企業帶來豐富收益。

  跟進策略是娃哈哈決勝市場的另一大利器。上世紀90年代末,中國傳統的八大飲料廠日漸式微,可口可樂和百事可樂為代表的可樂型飲品風靡中國,娃哈哈展開跟進式創新,立志做中國自己的可樂。1998年,娃哈哈推出非常可樂,立足三四線城市,鋒芒一度直逼可樂兩強。

  利用渠道優勢,發力跟進創新,並配合廣告宣傳,通過並購迅速佔領市場,發展初期的正確創新路徑,讓娃哈哈走上了快車道。長期以來,娃哈哈追求做物美價廉的大眾品牌,營養快線、AD鈣奶、八寶粥、包裝飲用水等産品暢銷不衰,不僅品質過硬,贏得消費者信賴,而且娃哈哈在包裝成本控制上做到最優,讓其他品牌望塵莫及。

  “娃哈哈是國內較早引進自動化生産線的企業之一,技術先進,效率高,效益好,這麼多年形成了一套成本控制標準。”宗慶後説。

  創業33年,宗慶後依然每天工作16 個小時,一年中,他有兩百多天奔走在一線市場,去各地跟經銷商、小販們聊天兒。他也是娃哈哈最勤懇的業務員和市場調研員,自詡“可能是全世界喝過飲料最多的人”,每到一個地方都會嘗遍當地的飲料,他的辦公室和倉庫也擺滿了各種空飲料瓶。宗慶後坦言,33年來,娃哈哈在發展過程中經歷了數不清的坎坷,甚至也曾走過彎路,但專心做實業、專注做品牌的信念始終沒丟。

  宗慶後的勤奮體現出浙商“歷經千辛萬苦、説盡千言萬語、走遍千山萬水、想盡千方百計”的“四千精神”,敢為人先、樂于吃苦、勤于探索,推動著他們揚帆起航,弄潮逐浪。

  “管理學之父”彼得˙德魯克曾説,“企業家總是尋找變化,對其做出反應,並將其視為機遇而加以利用。”企業家精神就在于有勇氣往前再邁一步,並且承擔風險,他們在改革開放初期“摸著石頭過河”的市場探索,才造就了今日民營企業的創新格局。

  永不懈怠的攀登者

  惟改革者進,惟創新者強。70年來,中國經濟的高速增長,緣于中國企業和企業家的大膽創新,用市場和技術的力量,推動變革。

  早在此前,娃哈哈就曾做過諸多多元化的嘗試,然而商業本身本就是試錯的積累,不管市場反響如何,宗慶後與娃哈哈從來都沒有停下腳步。

  宗慶後認為,娃哈哈具備創新的基因。娃哈哈成功的起點就是自主研發的第一個産品---兒童營養液,其後的不斷發展壯大亦是因為投入巨資引進了一流的生産線,取得了規模效益,通過不斷的技術研發投入建立了國家級企業技術中心,可以説是贏在技術、贏在創新。

  從跟進創新、引進創新,到最後自主創新,娃哈哈一直在路上。

  在“智能制造”與“數字化轉型”領域,2015年,娃哈哈“食品飲料智能化工廠項目”入選全國首批工信部智能制造試點示范項目,也是食品飲料行業唯一入圍項目;2017年,娃哈哈智能化水汽生産線和菌種生産車間建成投産;2019年,娃哈哈成立智能機器人公司,深入探索高端工業機器人……

 

2017年,娃哈哈建成中國第一條數字化與智能化飲料生産線,每小時産能54000瓶

  “娃哈哈很早就設立了精密機械公司、機電研究院,進行智能化飲料生産線和智能裝備産業化研究,目前在已有的智能生産線、智能工廠、工業機器人的基礎上,我們計劃建立完善的智能倉儲係統,實現基于大數據優化的運輸物流智能化。”顯然,智能制造已成為娃哈哈的新標簽。

 

娃哈哈工業機器人

  2019年,娃哈哈徹底解決了機器換人問題,自動裝卸的機器人試驗獲得成功,全面推廣以後,整個飲料生産線沒有過重的體力勞動了,在智能化上又邁進了一大步。未來,娃哈哈將重點對工業機器人、高端智能裝備領域進行開拓創新,為“中國智造”貢獻一份力量。

  在創新這件事上,宗慶後並不急于求成、一味冒進。“現在是互聯網時代,光靠聯銷體把控經銷商渠道已經遠遠不夠了。因為現在90後、00後年輕人跟我們以前的消費習慣不一樣了,他們想法很多,我女兒是80後,她用的人都是90後、00後,知道年輕人需要什麼,也開發了一些年輕人比較喜歡的包裝進行改變。”

  引進年輕設計師、策劃師,改善産品口味,借助大數據精準定位消費者需求,當然也包括電視、戶外、網劇、抖音、電競、高校等全覆蓋、立體式廣告投放,都在讓娃哈哈變得更年輕、更健康、更時尚。對娃哈哈來講,線下渠道如同毛細血管,線上渠道能讓營銷更靈活,增強與消費者的互動溝通,重塑品牌形象,助力品牌升級。

  近年來,娃哈哈站在創新前沿的“多元打法”讓人眼前一亮。娃哈哈與阿裏共同推出了共享服務信用亭,還大舉進軍大健康市場,重點從生物工程、發酵技術、中醫食療等方面尋求突破,其走的每一步都顯示出,宗慶後這位七旬老人仍在不斷突破自我。

  “實體制造行業、食品飲料行業永遠是朝陽行業,企業要積極推動智能技術和産業相融合,進行創新變革和轉型升級,轉向高質量發展。我們一直在推進産業數字化建設,包括管理信息化、生産智能化和營銷數字化,運用現代化技術提升技術水平和管理水平。”宗慶後説。

  一路走來,宗慶後帶領娃哈哈員工埋頭苦幹,用一磚一瓦蓋起娃哈哈這座食品飲料王國。他堅持的每一刻,都有著令人動容的堅韌。“娃哈哈是市場經濟的産物,一直以來都有危機感。如果能做到未雨綢繆,危機來臨才能從容面對。”宗慶後為娃哈哈設定的目標是要成為一家百年老店。

  多年來,他始終弘揚“産業報國、澤被社會”的社會道義,為實體經濟鼓與呼,通過産業扶貧、公益捐贈,為消除貧困、實現共同富裕不遺余力。宗慶後讓人們看到了一個企業家始終懷揣最質樸的初心。

  作為中國第一代的企業家,這位75歲的老帥,如今依然活躍在商業舞臺,他不馳于空想,不騖于虛聲,而惟以求真的態度腳踏實地,精耕細作。宗慶後領導下的娃哈哈,將如同它的名字一樣,顯現應有的朝氣蓬勃,並和其他制造企業一道夯實實體經濟基石,激活中國經濟更強大的韌性。

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【糾錯】 責任編輯: 胡可璐
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